當前，績效管理活動正在企業(yè)如火如荼的開展。但是，很多企業(yè)在績效管理推行一段時間后，決策者和人力資源管理人員又被推行中遇到的各種問題所困擾。無論是來自員工隊伍的消極阻力，還是管理人員的被動敷衍，都讓企業(yè)績效管理活動的效果大打折扣。面對這種情況，決策者擔心全體效應的負面影響，慢慢又重回老路。這就在企業(yè)中造成一種困境——不搞績效管理，企業(yè)績效無法提升，核心競爭力難以打造;搞績效管理，又會搞的焦頭爛額，身心疲憊。

　　那么，企業(yè)到底該怎么辦呢?今天，我們就其中常見的主要問題進行逐一剖析，尋找解決之道，幫助企業(yè)邁向健康經營之路。

　　難題一，考核針對部門還是針對崗位，還是針對崗位上的員工?

　　案例：大家知道，企業(yè)經營目標的實現，依賴于企業(yè)中的各部門各崗位全體員工的共同努力。當然，不同部門和崗位的貢獻度不同，比如營銷和生產等部門在制造型企業(yè)中起著關鍵性的作用。在這種情況下，很多企業(yè)就把部門考核作為企業(yè)考核的基本單元，對于每個部門設置一些考核指標，然后將部門考核結果與部門獎金多少掛鉤，或者根據不同崗位重要程度劃分崗位獎金系數，然后將部門評分得到的獎金與系數掛鉤計發(fā)績效工資(獎金)。經過一段時間的運營，經理人發(fā)現，還是自己每天忙活著，部門的工作的員工并沒有像自己一樣關注部門的目標，部門長仍然是孤軍作戰(zhàn)。而且，還會出現員工抱怨不斷的情況，例如某某員工經常說自己已經很努力了，但是其他員工不努力，或者不配合，造成部門業(yè)績不高，自己的績效獎金受到影響。如果長此以往，員工工作就會相互攀比少干或躲著干，你看我，我看你，工作相互推諉，大家的潛在認識是，既然自己無法左右績效獎金，能決定的就是少干點活，還可以增加自己的投入產出比。

　　根源：如果考核指標針對部門所有的人，這就像小學生考試，大家的成績是按照平均分核算的一樣，學習好的學生一定會失去動力，學習差的自然也會濫竽充數，不思進取。這就勢必造成團隊的大鍋飯，出現了“三個和尚沒水吃的問題”。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　解決方法：考核指標針對崗位，考核評價針對崗位上的員工。我們要針對崗位設計考核指標;考核時，考核者是對崗位上的每個員工評價打分。對于部門的評價，其實責任人只有一個，那就是部門長，部門長崗位的考核指標，就是部門的考核指標。這樣就能做到責任到人，考核到人，激勵到人。

　　難題二，員工抱怨，工作哪能不出錯，再努力也不會拿到滿分，干得多，扣得多。公司考核就是扣錢?信息源:汕頭人才招聘網_www.strcw.cn_雄鷹標志

　　案例：企業(yè)推行績效管理中，大多在與員工工資掛鉤的方式上，采用薪酬中設置績效工資(或獎金)，然后實行滿分倒扣制。員工考評分滿分為100分，每周、月或季度評分后，根據分數與績效工資掛鉤兌現。這種考核掛鉤方法，初衷是希望告訴員工，你應該干好自己的工作，如果出錯就應該收到損失。

　　根源：如果從人性考慮，趨利避害是人類的本性特征。任何人感性人并不愿意自己被考核評價，分出三六九等。但是，作為理性人，希望通過努力提高自身能力和業(yè)績，并得到社會認可。因此，在企業(yè)中，大多數員工從內心考慮是不希望變?yōu)樵u價的。但作為理性思考又會接受企業(yè)的評價;但如果把既得利益，也就是過去一直沿用的固定工資，改變成為可能被扣罰的動態(tài)考核模式，員工從潛意識里就會形成一種認識，好像把自己已經習慣全部拿到的工資減少了。大家都知道，減薪是任何人都不愉快的一件事情。

　　解決方法：我們應該建立持續(xù)正向激勵的考核薪酬掛鉤模式。一是將原有的薪酬作為考核起始工資;二是核算每個崗位的各項考核指標現有的標準水平;三是制定員工“跳腳夠得到”的考核指標的目標值;四是由財務核算該崗位實現目標后給企業(yè)盈利水平帶來的增長額;五是設定企業(yè)盈利增長部分員工參與分配比例;六是將分配部分綜合設計為績效工資或獎金;最后再設置二個績效警戒線，一個警戒線為整體績效警戒線，當企業(yè)績效結果低于目標的某個百分比時員工工資將受到相應比例的影響，經理人受到的影響更大一些。另一個警戒線為個體警戒線，當員工績效連續(xù)三個月處于落后時，將會減薪;或全年績效排名處于末位時，將沒有資格參與年度晉升或調薪。這樣，員工始終處于正向激勵當中，同時也有與企業(yè)共命運的警戒線壓力，這就在企業(yè)中形成了正向激勵為主，保持適當活力壓的良好氛圍。

　　難題三，考核指標多好，還是少好?

　　案例：企業(yè)在設計考核指標的過程中，經常會因為指標設計的多少犯難。在考慮員工崗位的工作中，認為這也是重點，那也是關鍵，匯總下來，發(fā)現崗位考核的指標很多，這時又覺得考核起來太麻煩了。如果把指標減少，又擔心員工不考核的就不做了。這讓人力資源部門和考核者左右為難。

　　根源：出現這種情況的根源，一是忽略了績效管理的目的。績效管理是為實現企業(yè)戰(zhàn)略目標，持續(xù)提升企業(yè)和部門、員工績效所做的一項管理活動，而不是把員工的所有工作過程和結果通過測量考核監(jiān)督起來，沒有必要將員工的所有工作進行考核，否則管理成本就會大幅上升，得不償失。二是忽視了績效考核的重點，也就是被考核崗位對于企業(yè)和部門整體目標實現的關鍵價值輸出要明確。

　　如果對一個崗位設置太多的指標，你會發(fā)現，到月底評價，可能員工考核評分不錯，但在你的印象中，被考核的員工的工作并不怎么樣。這就是因為經理人迷失在考核指標叢林中，忽視了崗位的關鍵指標。因為指標增加，指標權重自然就會分散，導致重點不突出。

　　解決方法：指標設計堅持兩個原則，一是能用少量指標衡量崗位關鍵價值，決不多用，以考核管理成本投入最佳化為根本;二是重點在結果考核，有些工作的結果或過程之間是存在勾稽關系的，考核一個就可以把兩個以上的工作都兼顧到位了。比如，對于營銷員的考核，設置銷售額任務考核指標，就不用再考核他出差多長時間，或拜訪客戶次數了，除非他的能力和意識不到位，需要強迫考核拜訪次數，來引導他的銷售工作，因為員工只會做你考核的。

　　難題四，員工對于考評結果不滿意，或是漠不關心?

　　案例：每次考核周期結束，考評分出來前后，員工情緒處于不穩(wěn)定狀態(tài)。通常有兩類表現類型，一是私下抱怨領導考核扣分，“明明不是我的錯”。另一種是麻木不仁，不理不睬。認為領導扣吧，反正就那點分，頂多扣完。這些現象，只會給員工隊伍帶來消極影響，不利于團隊激勵。

　　根源：考核者評分結果出來后，只是忙于提交財務發(fā)錢的做法，問題主要出在各級部門長身上，也就是考核者的工作沒有做到位，只是做了績效考核，把績效管理工作簡化成了績效考核。

　　沒有按照績效管理活動的步驟，有效的幫助員工改善績效，把自己當成被考核員工的績效伙伴。在員工的印象中，只是一個目標和命令的下達者、問題的發(fā)現者、績效的扣分者、每月的扣錢者。這些都不是一個領導者在下屬心中應有的形象。這與我們經常傳播的績效管理認識相左，導致言行不一，失去了員工的信任和參與熱情。

　　解決方法：要讓員工感受到考核者不僅僅是一個評分人，更是被考核者績效進步的導師。因此，我們在考核分數出來后，做到“三個及時”。一是及時與員工進行績效結果面談，讓員工認識到問題所在，理解評分的合理性和公正性。二是及時幫助員工找出績效分數減項的問題根源，同時共同制定被考核者的績效改進措施，或優(yōu)點延伸化的工作措施，保證未來考核周期內考評分的持續(xù)提高。三是及時調整考核中的不合理項，避免員工的持續(xù)不滿。通過結果免談，員工對于考核結果的接受度將提高;通過考核者的幫助，被考核者對考核者的角色理解度也將持續(xù)提升，自然員工的滿意度也會大大改善。

　　難題五，各級部門長不積極參與績效管理工作，認為考核就是增加工作量，不如留出時間干點工作。

　　案例：經理人認為自己工作很忙，還要評價下屬的工作，屬于忙中添亂。因此，不愿意積極組織績效管理工作。另一方面，部門長作為考核者，遇到扣分問題，認為會破壞與下屬的關系，自我壓力增大，導致考評中主觀評價分數趨高;如果上級領導對考評分結果不滿意，自己就兩頭不討好。

　　根源：績效管理的認識不清，各級管理人員人為的將績效管理與工作績效過程對立起來。同時，管理者沒有意識到自己的績效來自于下屬績效總和。管理者也沒有理解自己幫助下屬提高績效的責任和使命。

　　解決方法：我們要對各級管理者進行全面的績效管理知識和理念培訓，幫助大家樹立正確的認識。只有認識到位，行為才能歸位。同時，要建立考核者的考核機制，設計三個考核者的考核指標，一是員工績效滿意度，二是員工績效改善度，三是企業(yè)績效改善度。

　　當然，績效管理是一項復雜的系統(tǒng)工程。在推行績效管理的過程中，不同企業(yè)面臨的問題各有其特點。上述疑難雜癥只是企業(yè)推行績效管理中的部分共性問題，希望能夠啟發(fā)大家。按照上述思路分析自己企業(yè)中的個性問題，找到解決問題的答案，保證本企業(yè)績效管理工作的穩(wěn)步推進，幫助企業(yè)實現戰(zhàn)略目標。
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