企業(yè)在招聘人才時，究竟選擇哪幾種方法對應(yīng)聘者進行測評，應(yīng)該根據(jù)招聘的崗位而定，即企業(yè)在進行人才測評之前，應(yīng)該作好崗位分析(即工作分析)，只有明確目標崗位職責和知識、能力等結(jié)構(gòu)后，才能讓測評做到有的放矢。
人才測評不是找最優(yōu)秀的，而是找最合適的。人才測評方法很多，經(jīng)常使用的主要有筆試或機考、心理測試、面試、情景模擬法等四種。企業(yè)在招聘人才時，究竟選擇哪幾種方法對應(yīng)聘者進行測評，應(yīng)該根據(jù)招聘的崗位而定，即企業(yè)在進行人才測評之前，應(yīng)該作好崗位分析(即工作分析)，只有明確目標崗位職責和知識、能力等結(jié)構(gòu)后，才能讓測評做到有的放矢。
方法一：對一些專業(yè)性較強的崗位或應(yīng)聘人員過多時，可以考慮將筆試或機考作為初期篩選工具，只淘汰低分的崗位不合格者，但不惟分數(shù)論。
方法二：可以借助心理測驗，為其他的測試提供輔助，淘汰那些相對于崗位而言，心理特征有較大缺陷的人員。同時，通過測驗了解被測評者性格的優(yōu)缺點以及職業(yè)滿足感的來源，安排相應(yīng)的工作，讓他們揚長避短。
但是，心理學測試只能是給被測者提供一個參考性意見，不能作為評判性的標準，適合不適合還有待于個人的努力。故此，僅僅依靠心理測驗判斷的風險較大，專家通過面談和觀察進行判斷是不可或缺的環(huán)節(jié)。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志
方法三：面試是最常用的一種人才測評方法，利用半結(jié)構(gòu)化面試更加有效。當然，在面試之前，對測評者的履歷要進行認真分析。初審個人簡歷，迅速排除明顯不合格的人員，此外，也可以在面試中有針對性地對履歷中所敘述的重點信息進行考察。
方法四：情景模擬法也越來越被使用者看好，如果對測評對象難于評價的時候，可以采用這種人才測評方法。例如采用評價中心技術(shù)，綜合運用測驗、面試和情景模擬技術(shù)，使測評效果比原來更加可靠和有效。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標志
在實際應(yīng)用中，往往是幾種人才測評方法綜合使用。例如，每年我國的mba聯(lián)考的錄取，大部分學校都是采用筆試、面試、情景模擬法等綜合的人才測評方法選拔考生。因此，企業(yè)在應(yīng)用人才測評技術(shù)時，應(yīng)適當選取各種人才測評方法來揚長避短、互為利用，綜合評價被測評者，同時也不要忽視專家的智能性判斷。
此外，筆者認為hr不要濫用心理測驗，每一種傾向的人、每一種性格的人都有自己優(yōu)秀的一面，也都有自己的缺點，一般情況下一個團隊盡量不要完全“同質(zhì)”。一個高效的團隊必須有均衡的傾向，才能夠有效地開展工作。企業(yè)可以有建設(shè)性地利用人與人之間的差異，知人善用，合理進行人力資源配置。
在現(xiàn)在這樣一個知識經(jīng)濟的時代，人才的競爭和人才的流動空前加劇。但是有了人才并不一定能保證企業(yè)的成功，如果不懂得知人善用，不進行有效的組織管理，越是優(yōu)秀的人才可能越會反過來成為組織發(fā)展的破壞因素。
一個現(xiàn)代企業(yè)的人力資源部門，需要承擔比傳統(tǒng)的人事部門更多的職能，除了組織的人才管理，組織的創(chuàng)新管理和文化管理也應(yīng)該納入到人力資源部門的工作范疇。作為一名人力資源總監(jiān)，必須內(nèi)外兼修，以前瞻的眼光來定位自己，并將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展與人力資源發(fā)展戰(zhàn)略有效地整合起來，做好企業(yè)戰(zhàn)略的合作伙伴，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)健康發(fā)展。
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