績效管理最終目的就是實現企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成各部門各員工企業(yè)的戰(zhàn)略目標，如果沒有戰(zhàn)略目標分解作為基礎，績效管理體系就沒有了依托，就無法發(fā)揮其應有的效用。
在實際制定績效考核指標的時候，企業(yè)往往不能合理的通過戰(zhàn)略目標分解，將的績效考核指標。那么分解目標過程中的關鍵點有哪些?
績效體系建立方面專家邱明俊老師認為在實際的企業(yè)績效體系搭建過程中，戰(zhàn)略目標的轉化是整個體系的“骨架支持”部分，而針對績效目標轉化的結果，就是崗位具體績效指標的設計，則是整個體系的“血肉”，兩者缺一不可，也是搭建績效體系環(huán)節(jié)中最為重要的一部分工作。
首先，目標的制定和分解必須是從上往下逐級進行的。在實際過程中，很多企業(yè)都是由員工制定績效考核指標，再報到領導進行審核。這樣，員工往往從自身的角度去考慮如何制定績效考核指標，而不會站到整個企業(yè)的角度去規(guī)劃自己的工作。
特別是在績效與薪酬、晉升等對接的情況下，員工也可能會處于自身利益的考慮而設置一些并不合理的考核指標，對企業(yè)整體績效的提升也難以起到促進作用。信息源:潮州人才網_www.czzp.cn_雄鷹標志
其次，實際的操作過程中，往往各級職能部門會把績效指標的設計任務全部歸于人力資源部，認為自己只是最后績效管理的執(zhí)行者。其實這樣的想法是不對的，沒有各部門的實際支持，任何績效指標的設計都會輪為應付性的工作。
第三，在分解和制定績效目標時，領導與下屬一定要進行充分的溝通，讓下屬認同個人的績效目標，讓其明白設置具體績效目標的作用所在，明白如何開展工作和改進工作，如果績效指標屬于“單向指定”的情況，增大了推行阻力不說，也并不一定能起到績效考核真正的作用。信息源:潮州招聘網_www.czzp.cn_雄鷹標志
此外，雙方溝通時，不應該只限于指標該怎么定、標準該怎么定的問題，也應該就如何改進工作、如何提升績效等進行溝通和協(xié)調。同時，領導在工作過程中要與下屬不斷溝通、不斷輔導與幫助下屬，以保證目標達成的一致性，這比考核本身更重要。
第四，部門、個人的績效指標和目標的設定都必須能支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成，而市場環(huán)境、技術發(fā)展等因素也必將影響企業(yè)的發(fā)展和管理，這就要求績效管理體系也隨之進行調整，避免出現個人績效很高，而部門或公司的業(yè)績很差的現象。
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