當心業(yè)績目標“空心化”
如何使企業(yè)的銷售業(yè)績持續(xù)強勁增長?業(yè)績考核激勵曾被中國大多數(shù)企業(yè)領導者視為“靈丹妙藥”，然而，這個“藥方”使用多年后，許多企業(yè)卻為銷售業(yè)績的停滯不前困惑不已。
a公司是珠三角地區(qū)著名的生活用品生產(chǎn)企業(yè)，董事長兼總經(jīng)理于峰(化名)在當?shù)貙儆谶尺屣L云的那一類企業(yè)家，他有一個夢想：希望將自己的企業(yè)發(fā)展為區(qū)域內(nèi)行業(yè)領先者。
就在幾年前，a公司還采用著過時的機制，基本上處于大鍋飯的管理機制中。3年前于峰掌舵后，大刀闊斧，建立了嚴格基于個人業(yè)績的激勵分配機制，兩年多的時間，公司員工的個人業(yè)績突飛猛進，公司的總體業(yè)績也一躍成為珠三角地區(qū)行業(yè)內(nèi)排名第二的明星企業(yè)。
但就在半年多前，公司的業(yè)績連續(xù)數(shù)月增長率在5%以下，員工似乎也丟掉了昔日的斗志，他十分苦惱地告訴我：“我知道，客戶、市場就在那里，只要我們的員工出去拼搶就可以得到的，可是最近不知道為什么，就是不見長進?！?span style="color:#ffffff;line-height: 0; display: block; height: 0px; font-size: 0px">信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標志
業(yè)績目標“空心化”
為何曾經(jīng)推動企業(yè)業(yè)績高速增長的業(yè)績激勵機制，現(xiàn)在卻失靈了?在一個多月的調研之后，我們的項目組發(fā)現(xiàn)了一系列影響企業(yè)運營的管理問題。而其中核心的問題就是，企業(yè)近兩年建立的考核機制，已經(jīng)不能進一步激勵員工了。在與企業(yè)高管再次交流的時候，我們指出：“之前所建立的績效考核體系，僅僅釋放了員工的原始沖動。也就是說，員工在更早的干多干少對收益影響不大的情況中，根本沒有努力工作的動力。在基于業(yè)績的考核體系提出后，員工們終于看到了自己的收益與業(yè)績之間的關系，因此，本來就在自己眼前的那些市場與客戶就成為了對員工最直接的刺激，員工們自發(fā)地將自己的力量使出來，目標卻是僅僅為了獲得屬于自己的利益。”信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標志
簡單的績效激勵，給a企業(yè)帶來的是那些本來就屬于企業(yè)的業(yè)績。曾經(jīng)高速增長的業(yè)績很難掩蓋員工們的迷茫，在與員工的交流中我們發(fā)現(xiàn)，員工們都希望自己能夠獲得進一步的業(yè)績提升，可是面對市場卻非常迷茫，不知道進一步發(fā)展的方向和動力在哪里。公司領導說市場就在那里，可是他們卻無從下手。筆者認為，這種情況就是公司戰(zhàn)略缺位帶來的后果。
在與a企業(yè)高層管理人員交流的過程中，我們發(fā)現(xiàn)許多高管都不能準確地說出未來的目標客戶究竟是哪些，更不能將企業(yè)自身的優(yōu)勢以及劣勢說清楚。公司給員工提出的僅僅是幾個關鍵的業(yè)績指標，而這些指標之下就沒有實質的內(nèi)容了。
尋找支撐目標的“核心力”
有效的業(yè)績指標，包括哪些實質內(nèi)容呢?
實際上，我們在幫助企業(yè)確定業(yè)績考核指標的時候，都會先對客戶進行戰(zhàn)略梳理。戰(zhàn)略梳理的過程中，要先確定公司的發(fā)展目標。而戰(zhàn)略梳理的真正目的是尋找到支撐這些目標的公司內(nèi)部核心能力。以這家企業(yè)為例，僅僅給員工一系列數(shù)據(jù)指標，比如合同額、回款額等，并不能帶給員工行動上的指引。而企業(yè)真正獲得客戶青睞的原因是客戶服務水平、專有的技術能力的運用與增長等。這些指標員工不知道也不重視，白白浪費了公司原本的優(yōu)勢，使得員工甚至會花成本來購買業(yè)績。這樣的做法就完全違背了公司發(fā)展的初衷。
針對a企業(yè)的現(xiàn)狀，我們認為，重點應強調公司基于未來的發(fā)展所確定的商業(yè)模式。在這個商業(yè)模式中，主要的構成包括基于企業(yè)價值鏈的盈利模式、客戶價值主張以及與之相適應的關鍵能力。那么公司在發(fā)展過程中就是要針對這些內(nèi)容提出自己的業(yè)績目標。
從客戶價值主張的角度看，在實際操作中體現(xiàn)在客戶選擇產(chǎn)品或服務時的幾項關鍵指標，例如客戶在采購產(chǎn)品時主要關注的有質量、售后服務、價格、品牌等方面，那么客戶在選擇供應商時也將從這幾個方面進行考察。所以我們需要厘清，區(qū)別于競爭對手的地方究竟是什么?如何做才能滿足更多的目標客戶的需求?而為了這個獨特的價值主張，我們究竟積累了什么樣的能力使得客戶能夠得到不斷的滿足?
發(fā)現(xiàn)獨特的“客戶價值主張”
過去，這家公司的員工大多不知道自己的目標客戶是誰以及他們因為什么需要我們。在吸引客戶的過程中都在使用非正常的手段，比如靠關系、靠一些不太合法的商業(yè)手段等等，而這些手段都是與企業(yè)的核心能力無關的、別人也可以采用的。在這樣的競爭手段下，企業(yè)根本沒有真正意義的優(yōu)勢可言。也就是說，當我們采用這些手段將客戶吸引過來之后，很快就會有競爭對手用同樣的手段“撬走”客戶。同時，這些做法，也將客戶市場引向了錯誤的方向。
事實上，a企業(yè)在長久的發(fā)展過程中，繼承和發(fā)展了一系列領先的專有技術，正是這些技術構成了企業(yè)不可復制的客戶價值主張。而競爭對手已經(jīng)意識到了，并且不斷地用豐厚的待遇挖走a企業(yè)的這類技術人員，反倒是企業(yè)內(nèi)部并沒有真正意識到這個問題。
我們在調查中發(fā)現(xiàn)，以前空洞的業(yè)績指標，與a企業(yè)突出的專有技術能力缺乏相關性，公司管理者制訂的內(nèi)部流程以及業(yè)績導向沒有強調“核心力”的維持與提升，白白浪費了自己的優(yōu)勢。
因此，我們認為：不僅要保持和提升突出的技術能力，使得這個區(qū)別于競爭對手的優(yōu)勢成為客戶選擇的一個重要理由，并且需要不斷根據(jù)客戶需求的提升改造a企業(yè)的產(chǎn)品與服務流程，才能夠讓這些客戶緊緊圍繞在企業(yè)周圍，才能夠讓更多相似的客戶尋找a企業(yè)作為供應商。
想要走出績效激勵失效的瓶頸，要明白，業(yè)績管理的作用最重要的不是薪酬分配等人事決策，最重要的目標是保證員工的努力方向與公司的戰(zhàn)略保持一致。只有將業(yè)績管理指標變成了行動的方向與指引，才能夠使員工朝向我們的戰(zhàn)略目標前進，才能夠成為真正擁有員工激勵作用的機制。
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