企業(yè)管理的本質(zhì)就是圍繞制訂企業(yè)戰(zhàn)略并實現(xiàn)戰(zhàn)略的循環(huán)過程，而業(yè)績管理辦法體系就是實現(xiàn)戰(zhàn)略的工具或手段，再完美的戰(zhàn)略，若沒有科學、有效的業(yè)績管理辦法體系來配套，都會流于形式、空中樓閣?，F(xiàn)實中，很多企業(yè)也設(shè)計了所謂的業(yè)績管理辦法體系，也在極力推行業(yè)績管理辦法體系，但就是效果不彰，收效甚微，這種情況也使一部分企業(yè)在“kpi或bsc”這種看似尖端、現(xiàn)代的管理游戲中敗下陣來，半途而廢。

　　難道是現(xiàn)代業(yè)績管理辦法本身出了問題，或者是不適用某些企業(yè)?答案當然是否定的，關(guān)鍵是執(zhí)行者本身方法的科學性、有效性以及執(zhí)行過程是否嚴謹和認真，尤其是執(zhí)行過程中的“認真”，正如毛主席所說，世界上的事怕就怕“認真”二字，筆者對此深有感悟，只要認真，形式的東西可以轉(zhuǎn)為實質(zhì)，反之，再有價值的實質(zhì)也會流于形式。

　　當然，業(yè)績管理難見業(yè)績管理的原因有很多，如指標設(shè)計是否科學、是否有指標內(nèi)涵界定、權(quán)重設(shè)計是否科學、目標值是否科學、評分標準是否科學、資料來源是否明確、業(yè)績管理流程是否明確、業(yè)績管理操作責任與分工是否明確、是否按照業(yè)績管理“四大環(huán)節(jié)”(業(yè)績管理辦法計劃、日常指導、業(yè)績管理考核、結(jié)果應(yīng)用)進行操作，最后就是每個環(huán)節(jié)的執(zhí)行是否認真、到位等九大環(huán)節(jié)，這九大環(huán)節(jié)的任一環(huán)節(jié)做的不好，都直接影響到業(yè)績管理操作的效果。

　　一、指標的來源

　　業(yè)績管理辦法效果不佳一個重要原因是指標的設(shè)計是否科學，只有設(shè)計科學的指標體系才有可能讓業(yè)績管理辦法可以獲得良好的效果，如何來提煉業(yè)績管理辦法考核指標呢?信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　1、指標的根本來源是戰(zhàn)略目標業(yè)績管理辦法體系目的是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，所以戰(zhàn)略目標即為業(yè)績管理辦法體系指標的根本來源。具體的方式是戰(zhàn)略推演，根據(jù)戰(zhàn)略目標一步步推導出各部門的業(yè)績管理辦法考核指標。

　　戰(zhàn)略推導主要是根據(jù)財務(wù)模型，結(jié)合公司的組織架構(gòu)，將影響企業(yè)關(guān)鍵價值驅(qū)動因素找到，并具體到相應(yīng)的部門和崗位中信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　（1）第一層指標投資資本回報率是企業(yè)考核指標中綜合性最強的指標之一，用于考核具有投資中心的高層管理者最好的指標。

　?。?）第二層面指標企業(yè)圍繞提高投資資本回報率，需要提高稅后凈營業(yè)利潤，在保持稅后凈營業(yè)利潤不變的前提下，盡量減少投資資本的占用，或提高現(xiàn)有投資資本的利用率。稅后凈營業(yè)利潤用于考核具有利潤中心組織的負責人。

　?。?）第三層面指標第三層指標包括營業(yè)利潤率、商品銷售收入、投資資本周轉(zhuǎn)率。若要提高稅后營業(yè)利潤，則需要提高營業(yè)利潤率和商品銷售收入二項。若要降低投資資本則要提高投資資本周轉(zhuǎn)率或利用率。商品銷售收入又可以細分為新產(chǎn)品銷售收入、新客戶銷售收入、新市場銷售收入等，這些指標是考核營銷系統(tǒng)的核心指標。

　?。?）第四層面指標第四層面包括毛利率、其它業(yè)務(wù)收入、投資收益、稅務(wù)支出、營業(yè)費用、管理費用、財務(wù)費用、營運資本周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。毛利率的提高是營銷部門、營運、生產(chǎn)等部門的共同責任，企業(yè)其它業(yè)務(wù)收入的提高是該業(yè)務(wù)負責人的責任，投資收益為財務(wù)負責人或總經(jīng)理的責任，稅務(wù)支出為財務(wù)負責人責任等，具體指標的責任還要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部管理權(quán)限與組織架構(gòu)而定，不同公司情況不同。

　?。?）第五層面指標上述財務(wù)模型可以根據(jù)企業(yè)實際進一步分解，根據(jù)組織架構(gòu)與權(quán)限落實具體部門與崗位。

　　2、指標來源于崗位說明書崗位說明書是對崗位職責的描述文件，尤其對職能部門(如財務(wù)、行政等部門)的業(yè)績管理辦法考核，其指標更多地來自于其崗位說明書。例如人力資源經(jīng)理的工作職責一項內(nèi)容是“公司員工關(guān)系管理”，則基于該職責，考核指標設(shè)計“員工關(guān)系管理的效果”的定性指標，或設(shè)計為定量指標如“員工面談次數(shù)”、“員工面談完成率”等。

　　3、指標的第三個來源是平時工作計劃其實工作計劃某種程度上也是職責的具體化，尤其是基層人員的考核，有些月度考核指標來自平時的工作計劃，這些內(nèi)容職位說明書未必全部反映，但又需要納入月度考核。

　　4、指標來自于跨門的項目有時候公司成立的跨部門問題解決小組，該小組的工作績效可以納入?yún)⑴c該項目員工的業(yè)績管理辦法考核中，當然也可以單獨納入項目考核，日常業(yè)績管理辦法考核僅考核項目之外的例行工作。

　　5、指標來自工作的薄弱環(huán)節(jié)即在業(yè)績管理辦法考核上，筆者總結(jié)一個說法，即“哪壺不開提哪壺”，工作的薄弱環(huán)節(jié)即為該員工的考核重點，這是考核體現(xiàn)考核的宗旨即考核的目標是改進工作。

　　二、指標的分類

　　指標的分類的可以從多個角度進行，從平衡記分卡(bsc)角度分為：財務(wù)類、營運類(流程類)、客戶類和學習與成長類;著名的管理咨詢公司麥肯錫做業(yè)績管理辦法項目時把考核指標歸為如下三類：效益類、營運類和組織類。通過指標是否量化的角度，可以將指標分為定性指標與定量指標兩種，通過指標本身的特點又把指標分為：數(shù)值型、比例型，下面分別闡述。

　　1、從平衡記分卡(bsc)角度分類及舉例見表

　　麥肯錫公司的三類指標劃分標準與平衡記分卡基本一樣，它的效益類就等于bsc的財務(wù)類、營運類完全相同、組織類相當于bsc的學習與成長類，在這里不再贅述。

　　2、有人說績效管理辦法既然定性指標不量化，打分時主觀性隨意性較大，干脆不要定性指標，全部是定量指標。其實這種想法是錯誤的，雖然定性指標難以量化，但可以細化評分標準、同時定性指標考察的更多是長期的內(nèi)容。績效管理辦法根據(jù)筆者的經(jīng)驗，定量指標與定性指標兩者缺一不可，但要以定量指標為主。

　　通過細化盡量減少了定性指標在績效管理辦法評分時的主觀隨意性，確保了考核的信度與效度，同時也降低了評分的難度。
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