每個(gè)企業(yè)家都愿意有這樣一群人為他工作,比如,具有像易趣企業(yè)首席執(zhí)行官梅格?懷特曼(meg whiteman)一樣擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能。具有邁克爾?戴爾(michael dell)那樣指引整個(gè)行業(yè)的變化的能力,或者具有斯科特?貝伯瑞(scott bedbury)那種為星巴克以及耐克建立強(qiáng)大的品牌的強(qiáng)大能力,或者具有像寶潔企業(yè)首席營(yíng)銷官吉姆?斯登戈?duì)?jim stengel)那樣的效率。這些堪稱為“天才”的人物都在人類商業(yè)進(jìn)程史上寫下了濃濃的一筆。
但是老板有沒有考慮過:這些明星員工、管理天才的管理對(duì)任何企業(yè)家來(lái)說(shuō)都是一種挑戰(zhàn),稍有不慎,明星員工甚至?xí)蔀槔习鍌兊呢瑝?mèng)。
事實(shí)上,在企業(yè)的起步階段,企業(yè)家需要天才的智慧火花或者卓越的管理能力,中小企業(yè)普遍建立的是一種互動(dòng)適應(yīng)的人才觀,互相遷就,而且在發(fā)展階段,目標(biāo)出現(xiàn)分歧,摩擦與矛盾出現(xiàn),天才的不足會(huì)逐漸凸顯。
第一種:被動(dòng)破壞天才——1+n的諸葛亮式天才
諸葛亮留給后人的更多是一種“鞠躬盡瘁,死而后以”的光輝形象。他在位期間盡力輔佐,親歷親為,為蜀漢政權(quán)做出了不可磨滅的貢獻(xiàn),得到了人民的愛戴乃至對(duì)手的尊重。這一點(diǎn)毋庸置疑,但是當(dāng)他去世后,蜀國(guó)無(wú)才。究其原因,除了治國(guó)征戰(zhàn)外,在人員培養(yǎng)選拔上考慮很多,力圖使西蜀出現(xiàn)賢人匯聚的局面,史料記載:諸葛亮也曾提拔過龐統(tǒng)、蔣琬、楊洪等人員,但卻沒能培養(yǎng)出一名繼承自己事業(yè)的接班人。水至清則無(wú)魚,人至察則無(wú)徙,諸葛亮的求全責(zé)備、查之密、待之嚴(yán),要求人皆完人,對(duì)于一些有特長(zhǎng)的人才因小棄大,雖收錄,而不固任之,形成“1+n”的局面。同時(shí),諸葛亮出將入相,內(nèi)政軍戎“事必躬行”,“罰二十以上必親理”,這種做法一導(dǎo)致自己“食少事煩”,二不利于接班的培養(yǎng),越俎代庖,更影響后任執(zhí)政者,最終導(dǎo)致了蜀國(guó)后繼無(wú)人。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
企業(yè)在建立的初期,依仗一些具有奇才的員工開創(chuàng)了很好的局面,但是并不代表企業(yè)只是某個(gè)奇才的個(gè)人舞臺(tái),在一定階段,這位天才是企業(yè)最大的財(cái)富,他需要的只是一隊(duì)聽話的好士兵。但是企業(yè)逐步發(fā)展,一個(gè)人不足以撐起整個(gè)局面,如果繼續(xù)使用這樣的天才,只會(huì)讓企業(yè)對(duì)個(gè)人的依賴性增強(qiáng),一旦戰(zhàn)略判斷失誤或者天才被動(dòng)離去,剩下的人就會(huì)像無(wú)頭蒼蠅般茫然不知所措,這種天才的破壞性并非主觀意愿,而是被動(dòng)式的。
第二種:主動(dòng)破壞天才——自恃功高、妄自尊大的年羹堯式信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
這位顯赫一時(shí)的年大將軍曾經(jīng)屢立戰(zhàn)功、威鎮(zhèn)西陲,滿朝文武無(wú)不服其神勇,同時(shí)也得到雍正帝的特殊寵遇,可謂春風(fēng)得意。但是不久,風(fēng)云驟變,彈劾奏章連篇累牘,各種打擊接踵而至,直至被雍正帝削官奪爵,列大罪92條,賜自盡。一個(gè)曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的大將軍最終落此下場(chǎng),實(shí)在令人扼腕嘆息。但是他的死確實(shí)有點(diǎn)咎由自取。他自恃功高,妄自尊大,擅作威福,絲毫不知謙遜自保,不守為臣之道,做出超越臣子本分的事情,已為輿論所不容;而且他植黨營(yíng)私,貪贓受賄,“公行不法,全無(wú)忌憚”,為國(guó)法所不容,也為雍正所忌恨。這就犯了功臣之大忌,勢(shì)必難得善終。
在企業(yè)發(fā)展中會(huì)存在兩種情況,一種是初期為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展打下汗馬功勞,因此受到企業(yè)老板的器重從而處于高位,還有一種是本身的能力和業(yè)績(jī)非常出眾而在企業(yè)中得到快速提拔,但是不管哪種發(fā)展軌跡,這種快速的提升如果沒有相應(yīng)的培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)的積累,使員工的能力與他所在的崗位要求相匹配,那么他們就不適合企業(yè)發(fā)展的要求,甚至?xí)绊懫髽I(yè)的發(fā)展,而他們自己又往往意識(shí)不到這一點(diǎn),甚至因?yàn)殚L(zhǎng)期“得寵”已使他們變得相當(dāng)自負(fù),對(duì)企業(yè)的索取也會(huì)越來(lái)越多,當(dāng)愿望落空,則很可能就會(huì)對(duì)上司或者企業(yè)產(chǎn)生“敵對(duì)情緒”,從而在工作態(tài)度上發(fā)生變化,產(chǎn)生破壞性行為,有的會(huì)組織非正式的小團(tuán)體對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生負(fù)面影響,有的公然挑釁老板權(quán)威,甚至威脅企業(yè),或者有的在企業(yè)關(guān)鍵發(fā)展時(shí)刻揚(yáng)長(zhǎng)而去,對(duì)企業(yè)造成很大的損失。這種破壞速度簡(jiǎn)直無(wú)人能出其右。如果不糾正他們的惡劣行徑,就相當(dāng)于在企業(yè)里埋下了一顆地雷,最終會(huì)毀了整個(gè)團(tuán)隊(duì)。
最典型的就是全美橄欖球聯(lián)盟杯賽特雷爾?歐文斯事件。這個(gè)才華橫溢的外接手因?yàn)槠浣佣B三的破壞性行為導(dǎo)致其他隊(duì)員、教練和球迷對(duì)他日漸疏遠(yuǎn)而被費(fèi)城老鷹隊(duì)開除。歐文斯的傳奇經(jīng)歷持續(xù)幾天一直占據(jù)著體育類雜志大量的篇幅,而且關(guān)于他與老鷹隊(duì)關(guān)系的報(bào)道也是頻頻出現(xiàn)在管理類學(xué)術(shù)期刊中。這一破壞性明星員工的典型案例使得沃頓商學(xué)院的學(xué)者們重新審視天才破壞性行為對(duì)企業(yè)的重大損失。
沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授勞倫斯?賀比尼亞克指出:“在任何機(jī)構(gòu)中,權(quán)力都是與依賴性息息相關(guān)的。如果該機(jī)構(gòu)非常依賴某人的技術(shù),而這個(gè)人的技藝又很罕見,那么這個(gè)人的權(quán)力就會(huì)上升。與普通球員相比,歐文斯的技術(shù)更為高超,也更為寶貴。任何一個(gè)人只要擁有這樣的影響力,他對(duì)機(jī)構(gòu)而言就會(huì)變得至關(guān)重要,而他打破規(guī)則的次數(shù)也可以比普通員工多。因?yàn)樗募妓嚦鲱惏屋?,你自然愿意為他多冒一些風(fēng)險(xiǎn)。那些資質(zhì)平庸的練習(xí)隊(duì)員是不會(huì)享受到這種待遇的?!?
但賀比尼亞克表示,歐文斯的例子說(shuō)明即使是一個(gè)才華出眾的員工“也會(huì)有太離譜的時(shí)候。歐文斯雖然在球隊(duì)里擁有中心地位,權(quán)力很大,但是卻仍然攻擊自己的球隊(duì),還屢屢違反規(guī)定。該球隊(duì)說(shuō),‘如果我們太過縱容你,其他的普通隊(duì)員也會(huì)紛紛效法的?!?
沃頓商學(xué)院的管理學(xué)教授彼得?卡普利指出:“老板們?cè)谌绾螀f(xié)調(diào)天才與破壞性行為方面的看法取決于他們對(duì)團(tuán)隊(duì)精神和士氣在機(jī)構(gòu)文化中的重要性的認(rèn)識(shí)。如果你的一位明星銷售員很難相處,但他的工作遠(yuǎn)離辦公室,那么你可能愿意表示出更大的寬容,因?yàn)樗麑?duì)整個(gè)機(jī)構(gòu)的表現(xiàn)不會(huì)有太大影響。但是在那些團(tuán)隊(duì)精神必不可少的地方,你就不會(huì)那么容忍了?!?
當(dāng)了解天才形成過程時(shí),企業(yè)在管理這些天才時(shí)應(yīng)該形成明確的思路
對(duì)于被動(dòng)破壞天才:
如果企業(yè)中的明星員工存在“諸葛亮”的現(xiàn)象,而這些人往往在企業(yè)中還有較大的職權(quán),或者是企業(yè)舉足輕重的人物,不要單純地認(rèn)為他只是不會(huì)授權(quán),其實(shí)在這種表象后面存在三種可能的原因: