績效管理到底應(yīng)該怎么做?什么樣的績效管理算是成功的?如果以平衡計(jì)分卡作為績效管理的工具，那么，平衡計(jì)分卡應(yīng)該如何使用才能真正產(chǎn)生成效?通過健力寶集團(tuán)2003年的績效管理項(xiàng)目成敗，似乎可以找到相應(yīng)的答案。

　　績效管理咨詢項(xiàng)目

　　2002年1月15日，三水區(qū)政府將健力寶國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了張海為首的民營資本，健力寶由此變成了一個(gè)純粹的民營企業(yè)。

　　國有變民營，徹底打破了國有企業(yè)僵化的管理體制，為健力寶帶來了新鮮的氣息。

　　經(jīng)過2002年的體系重組，健力寶不斷下滑的品牌形象得到了逆勢扭轉(zhuǎn)，市場形勢好轉(zhuǎn)，員工、合作伙伴的信心也在逐漸增強(qiáng)。2003年，作為一個(gè)擁有多元化業(yè)務(wù)的集團(tuán)企業(yè)，健力寶人力資源部面對整個(gè)集團(tuán)比較復(fù)雜的管理關(guān)系，感覺需要一套有效的績效管理系統(tǒng)來牽引未來的運(yùn)營。由于自身缺乏相應(yīng)的專業(yè)力量，健力寶人力資源部想到了聘請外部顧問來幫助建立績效管理體系。于是，經(jīng)過幾個(gè)月的甄選，2003年下半年，健力寶聘請以人力資源管理見長的翰威特咨詢公司來幫助建立績效管理體系。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　該項(xiàng)目于8月21日正式啟動(dòng)，這一天健力寶還專門召開了全體中層以上干部參加的啟動(dòng)大會。在該次大會上，健力寶的原總裁張海還作了一次熱情洋溢的演講。

　　啟動(dòng)大會后，咨詢公司執(zhí)行了一般咨詢項(xiàng)目通行的工作步驟：首先是開展內(nèi)部調(diào)研，對健力寶的績效管理狀況進(jìn)行診斷分析，然后向健力寶的管理層提交了一份診斷報(bào)告。接著咨詢公司與健力寶的管理層對企業(yè)的共同愿景進(jìn)行初步的討論后，開始著手具體的績效管理體系設(shè)計(jì)。到2003年底，一套以平衡計(jì)分卡為工具的健力寶績效體系從咨詢公司顧問的手中出臺。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　根據(jù)平衡計(jì)分卡，咨詢公司把健力寶的目標(biāo)體系分為4個(gè)維度，即財(cái)務(wù)維度、顧客維度、業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度，并確定了四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)領(lǐng)域。圖一是以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的健力寶績效管理體系框架。

　　績效管理咨詢項(xiàng)目的最后結(jié)果是幫助健力寶建立了從集團(tuán)到個(gè)人層級的指標(biāo)考核體系。表一、表二、表三是健力寶績效指標(biāo)體系不同層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)項(xiàng)目表一《健力寶集團(tuán)層級的績效指標(biāo)體系》

　　2004年4月1日，《健力寶集團(tuán)績效管理實(shí)施辦法》正式頒布，這一文件的出臺標(biāo)志著健力寶的績效管理體系已經(jīng)全面建立。該《辦法》分總則、各業(yè)務(wù)單位的績效指標(biāo)管理體系(績效指標(biāo)的制定、績效指標(biāo)的檢查和考評)、員工個(gè)人績效指標(biāo)(績效計(jì)劃)管理體系三大章共24條詳細(xì)規(guī)定了健力寶績效管理的操作辦法，與此同時(shí)，咨詢公司還幫助健力寶編制了厚達(dá)幾十頁的《績效管理手冊》作為實(shí)施績效管理的輔助教材。

　　績效到底為誰而設(shè)

　　從健力寶集團(tuán)總體目標(biāo)到子公司、部門、二級部門直至每個(gè)崗位個(gè)人，用平衡計(jì)分卡制作的績效指標(biāo)不能不說詳細(xì)，不能不說沒有體系。但是從推行的情況看，到底有沒有起到應(yīng)有的作用呢?健力寶2004年的業(yè)績表現(xiàn)以及下半年所發(fā)生的種種變故，其實(shí)已經(jīng)說明了一切。

　　為什么費(fèi)盡心思，投入大量的人力、資金所建立起來的績效管理體系不能起到應(yīng)有的作用?是這套績效管理體系不好嗎?絕對不是。通過上面所列舉的不同層級的績效指標(biāo)體系其實(shí)我們已經(jīng)可以感受到，從指標(biāo)領(lǐng)域的設(shè)計(jì)來說是非常不錯(cuò)的。那么問題在哪里?

　　2004年5月28日，健力寶人力資源部副總經(jīng)理、績效管理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人許濤在與彭杰老師(zhiliangguanli.com)溝通時(shí)，隱約表達(dá)出了自己對該績效管理體系的無奈。許濤說，該項(xiàng)目的收獲并不像預(yù)期的那么大，效果并不理想。最初試圖通過此次咨詢厘清健力寶發(fā)展大方向的目標(biāo)沒有達(dá)到，或許是原先的期望太高了，或許咨詢公司根本就無法幫助健力寶做到這一點(diǎn)。

　　那么到底是什么原因?qū)е陆×毜目冃Ч芾眢w系無法成功推行呢?分析起來原因也很簡單，因?yàn)閺慕×毜恼w運(yùn)營管理來說，這套績效管理體系其實(shí)本身就像是一個(gè)無頭無尾的人，你叫這個(gè)人怎么活?也就是說，健力寶的管理系統(tǒng)早就已經(jīng)決定了這套績效管理體系是無法真正成功的。歸納起來績效管理項(xiàng)目的失敗有以下四個(gè)方面的原因。

　　一是公司本身組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)責(zé)任關(guān)系等并未理清，例如各經(jīng)營單位本身沒有非常明確的利潤壓力;舉個(gè)比較簡單的例子，如果組織架構(gòu)、部門、崗位本身設(shè)置不合理，為不合理的架構(gòu)、部門、崗位設(shè)置績效指標(biāo)，結(jié)果是什么?等于是“沒有做對的事，而只是把事情做對而已”，最終做的事是無效甚至是對整個(gè)經(jīng)營有害的。

　　在咨詢公司進(jìn)行內(nèi)部訪談時(shí)，顧問曾經(jīng)被問到這樣一個(gè)問題：假如這個(gè)部門、或者這個(gè)崗位本身就是多余的，那么為多余的部門、個(gè)人再設(shè)計(jì)一套指標(biāo)并對其進(jìn)行考核，這可行嗎?顧問的回答是，那這個(gè)不是本項(xiàng)目的問題，我們做這個(gè)項(xiàng)目就是視同你健力寶的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置已經(jīng)是合理的。

　　很遺憾的是，在健力寶偏偏就存在著這樣的問題，一些部門是因人而設(shè)，很多崗位也是因人而設(shè)。

　　最要命的是，在這套績效管理體系中，責(zé)任主體看似非常明確，其實(shí)是根本不明確，或者說責(zé)任主體，尤其是利潤責(zé)任主體是缺失的，在一個(gè)利潤責(zé)任主體都沒有明確的企業(yè)實(shí)施績效管理，能夠獲得成功嗎?例如，健力寶集團(tuán)有一個(gè)總體的銷售額和利潤指標(biāo)，但這個(gè)利潤指標(biāo)到底最后分解到哪個(gè)責(zé)任主體呢，按照健力寶實(shí)行事業(yè)部的管理體制，事業(yè)部應(yīng)成為第二級的利潤責(zé)任主體，但是情況并不是這樣，而且健力寶的事業(yè)部從來就不是一個(gè)明確的利潤主體。這樣一來，除了健力寶集團(tuán)外，其余的單位都只是費(fèi)用主體，無法也無責(zé)任真正承擔(dān)利潤實(shí)現(xiàn)的重任，因此健力寶的利潤責(zé)任實(shí)際等于是被懸空了。

　　健力寶必須首先明確利潤主體關(guān)系，清晰地建立集團(tuán)——事業(yè)部——子公司三級利潤責(zé)任主體，才可能讓績效管理落地。只有實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)與崗位的合理設(shè)置，才可能為這套績效管理體系創(chuàng)造一個(gè)有效的實(shí)施空間。

　　二是均衡計(jì)分卡本身其實(shí)是一個(gè)戰(zhàn)略工具，而健力寶的戰(zhàn)略是缺失的，從而導(dǎo)致了績效管理實(shí)際上是處于沒有真正的績效指針狀態(tài)，有如無頭蒼蠅一樣。從當(dāng)時(shí)的情況看，健力寶首先需要制訂一套明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，其次才是績效管理體系。

　　三是沒有真正與獎(jiǎng)勵(lì)掛鉤，例如薪酬、晉升，缺乏真正的激勵(lì)機(jī)制。
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