一、前沿

　　浙江是中國民營企業(yè)數(shù)量最多的省份，但科技含量、品牌影響力及管理水平均很高的現(xiàn)代化大型民營企業(yè)卻為數(shù)不多，大多數(shù)還是相對傳統(tǒng)的民營企業(yè)，有些剛開始轉(zhuǎn)型升級，向現(xiàn)代化企業(yè)邁進，有些則已經(jīng)在轉(zhuǎn)型升級方面已經(jīng)取得了一定的成效。但不管怎樣，中小民營企業(yè)在品牌影響力和管理水平方面和現(xiàn)代化大型企業(yè)還是不能完全媲美。因為不能完全媲美，所以這類企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略便要有所不同。當然了，公司老板如果財力非常雄厚，想完全與現(xiàn)代化大型企業(yè)接軌，那也未嘗不可，不過，估計這樣的公司為數(shù)不多。

　　因為環(huán)境的變化和市場的演變，中小民營企業(yè)原先的低成本優(yōu)勢已經(jīng)越來越小了，以往津津樂道的低成本、高穩(wěn)定性的員工團隊卻似乎成了企業(yè)的包袱，人浮于事、效率低下。所以，很多企業(yè)開始走上了轉(zhuǎn)型升級之路，轉(zhuǎn)型升級是個漫長的過程，因為轉(zhuǎn)型升級，必然要引進一些專業(yè)化的人才，因為要引進專業(yè)化的人才，薪酬必然要和市場完全接軌。想要讓專業(yè)化的人才愿意加入企業(yè)，薪酬沒有吸引力似乎難度很大，但是原先傳統(tǒng)的薪酬福利戰(zhàn)略如何與現(xiàn)代化的企業(yè)去媲美成了企業(yè)內(nèi)心深處的痛楚。

　　在傳統(tǒng)企業(yè)微利時代到來的今天，薪酬完全和市場接軌意味著我們的利潤便變得更加小了，再加上原材料的無情上漲，企業(yè)流動資金越來越吃緊，老板的壓力越來越大。另一方面，新員工的加入把公司原先的薪酬體系徹底打亂了，這種新、老員工薪酬的差異導致了老員工隊伍的內(nèi)心不穩(wěn)、消極情緒日益高漲。企業(yè)進入了兩難的境界，筆者在這里談談個人的一些看法和觀點。

　　二、中小民營企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略和相關輔助策略信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　(一)擬定關鍵崗位目錄，穩(wěn)定核心人員

　　不管是新員工還是老員工，我們都要擬定一部分核心人員，當然了，關鍵崗位的擬定必須要通過崗位價值分析，并充分參照市場上的人員供求情況及招聘的難易程度來決定。列入關鍵崗位的人員必然是崗位價值相對較高，招聘難度相對較大的人員(一般一個崗位三個月不能招聘到位的，可定義為招聘難度比較大，當然了，這和公司招聘力量的強弱還是有些關系的)，比例可以在30%左右。信息源:電子商務招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

　　這些人是公司的中堅力量，只要這個隊伍穩(wěn)定，公司的發(fā)展就會穩(wěn)定，我們所說的有競爭力的薪酬，只能是30%左右的核心人員，其余人員與市場中等水平基本持平甚至略微低一些也可(10%以內(nèi))，穩(wěn)定核心人員，公司就會有希望。所有崗位的薪酬全部有競爭力、全部高于市場中等水平，甚至是市場的高位數(shù)，那么，較高的成本會讓企業(yè)越來越難以生存。

　　我們知道，現(xiàn)代化的企業(yè)靠管理能產(chǎn)生較好的效益，但現(xiàn)實的情況是江浙一帶的民營企業(yè)，有多少能正在做到這一點。如果暫時不能完全做到這一點，我們就只能退而求其次了，穩(wěn)定核心人員。企業(yè)基層崗位出現(xiàn)一些波動，那么依靠核心人員去培養(yǎng)新人，核心人員必然是辛苦的，但是，有競爭力的薪酬可以讓大部分核心員工愿意去付出。在企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級沒有完全實現(xiàn)之前，我想只能這樣，因為，企業(yè)不能被高昂的成本給壓垮了，這是階段性的相對低成本薪酬戰(zhàn)略。

　　(二)每年提升一小部分基層人員，穩(wěn)定基層管理團隊。

　　有些人或許要說，穩(wěn)定核心人員，那么不是核心人員全部跑了怎么辦?在這里我們要知道，不是所有人都是看重眼前的，還是有部分人看重的是未來，只要有平臺，那么暫時的薪酬不滿意也能接受，并且，不會消極工作。況且，基層人員不像專業(yè)人才那樣，在市場上比較搶手，基層人員在市場上基本上屬于供大于求的崗位或者需求不熱的崗位。我們可以給基層員工一個良好的晉升及加薪平臺，每年從基層當中晉升及加薪一小部分人(晉升5%左右便可，加薪比例可以根據(jù)企業(yè)經(jīng)營情況而定)，讓大家看到公司的平臺是開放的，這對穩(wěn)定大部分人應該是有幫助的。

　　因為跳槽資本的欠缺，又加上公司發(fā)展空間的誘惑，大部分基層人員還是能夠接受現(xiàn)狀，可以說，這個舉措能穩(wěn)定住大部分基層管理人員。

　　當然了，隨著公司轉(zhuǎn)型升級的步伐不斷向前邁進，我們可以慢慢地擴大關鍵崗位的范圍和比例，從而為企業(yè)的發(fā)展慢慢培育出人才梯隊，直至公司發(fā)展成現(xiàn)代化大型企業(yè)，而使得薪酬福利戰(zhàn)略具備相應的競爭力。

　　說到晉升和加薪時，可能很多公司還是有些頭疼，怎么能制定出科學的晉升及加薪制度，讓員工不至于心有不服、不至于失望。在制定晉升及加薪制度之前，我們需要建立一套績效考核體系，不過，一個非完全現(xiàn)代化的企業(yè)，因為管理基礎的原因，報表及工作匯報系統(tǒng)不全或者存在某些缺陷?？冃Э己司唧w操作時，還是存在著人情世故、主觀判斷等情形，在這種情況下，要想建立一套科學的績效考核體系，幾乎是不可能的。我們可以從績效考核的規(guī)則和工具方面去控制，但是，這種控制也只能是在一定的范圍內(nèi)，做不到完全：

　　1、引入績效得分豁免區(qū)，即員工被扣除一定的分數(shù)之內(nèi)(100分值的話，控制在5-10分以內(nèi)為最佳)與績效工資沒有關聯(lián)，讓部門負責人在績效考核時，不至于有太多的顧慮，擔心員工之間的無法平衡，而不敢去真正考核。因為有績效得分豁免區(qū)的設立，員工扣分不一定與績效工資掛鉤，員工對分數(shù)的關注度便會相對較低，部門負責人考核時不再有太大的壓力。

　　當然了，如果企業(yè)能夠額外拿出一部分獎金來對每個員工進行考核，如果成本可以承受的話，那是比較好的方式了。

　　2、引入績效考核加權(quán)排名，因為考核體系的不科學，所以不能靠裸分排名，只能加權(quán)排名，每個員工在部門內(nèi)部得分肯定有高有低，那么以部門平均分和公司平均分進行加權(quán)處理，得出排名相對還算合理。

　　這里有個問題，各部門的工作是有差異的，所以，傳統(tǒng)的加權(quán)排名是假設各部門工作業(yè)績都一樣是有缺陷的，因為，各部門的工作必然會有差異。所以，排名時，可使用下來方式：員工的績效排名使用的績效得分=員工實際績效考核得分×部門負責人績效得分(即將部門負責人得分視同為部門得分)。不過，如果部門負責人工作業(yè)績連續(xù)不佳怎么辦?那只能引入淘汰機制淘汰相關部門負責人了，不然員工的不滿情緒肯定會比較大。

　　員工的得分與部門負責人掛鉤，要有一個條件，就是公司總經(jīng)理對各部門工作基本能夠掌控，以至對公司各部門的工作評價大致還算公平，如果，做不到，那員工的績效得分和部門負責人就不要掛鉤了，不然，負面影響會比較大。
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