招聘需求的必要性評估

　　近年來越來越多的專家和企業(yè)都在倡導復合型人才的觀點。企業(yè)在經(jīng)營過程中更應該注意將自己的員工培育為復合型的人才。復合型人才能夠極大提升企業(yè)的核心競爭力，合理優(yōu)化企業(yè)的人力資源成本。復合型人才的觀點與招聘需求的必要性評估的聯(lián)系是什么呢?我認為人力資源主管首先應想到是否能將崗位職責進行分解。

　　當出現(xiàn)崗位空缺即招聘需求的時候，企業(yè)人力資源主管首先想到的不應該是招聘，而是是否能將該崗位的職責進行分解，分解到相關(guān)及相似崗位的任職者，這也是優(yōu)化工作流程的機會。通過職責的分解能夠?qū)⑵渌麔徫还ぷ鲀?nèi)容豐富化，激發(fā)其他崗位員工的工作熱情。

　　從人員成本與薪酬制度的角度而言。企業(yè)合理的控制人員成本是必要的，將該崗位的職責進行拆解使某個原有的崗位消失，企業(yè)無需在招聘新的人員，自然也節(jié)省了人員費用。從薪酬制度角度而言，大部分員工都是期望能夠加薪，但企業(yè)始終將投入與產(chǎn)出、業(yè)績與受益、能力與貢獻作為衡量員工是否能加薪的標準。在特別成熟的企業(yè)中，員工進行創(chuàng)造性工作的機會并不是很多，加薪自然只能按照企業(yè)特定的政策執(zhí)行。如果將該崗位的職責進行拆解，相關(guān)或相似崗位的任職者的工作內(nèi)容增加，工作的熱情得到激發(fā)，加薪也就成為必然。因此，能分解的崗位就不必在招聘新人。

　　面對臨時性的崗位的需求，企業(yè)也不必考慮招聘的問題，而是通過整合社會資源滿足需求，比如商務談判中的翻譯、會議中的速記員、建設企業(yè)宣傳性的網(wǎng)站、保潔工作等都可以通過外包的形式解決，這能夠降低人員管理成本。信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　招聘需求的合理性評估

　　很多人力資源管理者都在抱怨“找人太困難了”，這種抱怨背后所涉及的問題就包括招聘需求的合理性問題。很多企業(yè)在制定招聘標準的過程中存在誤區(qū)，如人才高消費、經(jīng)驗主義、完美主義等，招聘需求的合理性包括：招聘標準(條件)的合理性、時間的合理性、招聘渠道的合理性三個問題。信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　招聘標準的合理性，很多外企如豐田、寶潔等企業(yè)選拔人才的過程中最關(guān)注的是申請者具備的能力素質(zhì)，而不是其專業(yè)知識的水平。他們認為知識是短期內(nèi)可以通過培訓獲得提高的，而改善一個的個性、態(tài)度、價值觀、動機、興趣等則是非常困難的事情，恰恰這些才是影響員工未來績效水平的關(guān)鍵因素。大部分國內(nèi)企業(yè)對知識的重視程度要遠遠高于對能力素質(zhì)的重視，這是違反客觀規(guī)律的。

　　很多企業(yè)在制定招聘標準的過程中往往看重經(jīng)歷，比如“要求具有5年以上，同等職位的管理經(jīng)驗”，經(jīng)驗在員工完成任務的過程中是非常重要的，它決定員工的工作效率。但我們發(fā)現(xiàn)在不同類型和處于不同發(fā)展階段的企業(yè)能夠給員工提供的經(jīng)驗積累存在很大的差異。以人力資源主管為例，處于成長階段的企業(yè)，發(fā)展速度迅猛，人力資源管理也是從基礎(chǔ)化向規(guī)范化轉(zhuǎn)軌的重要階段，經(jīng)歷這個過程的人力資源主管，遭遇的問題較多，積累的經(jīng)驗自然就比較豐富。相比之下，成熟企業(yè)的人力資源主管更多的行使事務性管理的職能，企業(yè)各項制度比較完善，只要按照制度操作就可以了。成熟企業(yè)人力資源主管的經(jīng)驗更多是標準化的經(jīng)驗。兩者對比各有所長，因此簡單強調(diào)經(jīng)驗的時間長短是缺乏實際意義的。

　　招聘所需時間要求的合理性

　　在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的動態(tài)過程中，人員流動是不可避免的。如果業(yè)務部門面臨比較大的任務壓力，恰在此時出現(xiàn)了員工離職，業(yè)務部門給人力資源部門所提出的時間要求是相當緊迫的。此時就需要雙方能夠進行磋商，商定一個比較符合客觀實際的時間，人力資源部門最好能夠在未確定人選之前為業(yè)務部門提出內(nèi)部人員調(diào)劑方案，從而不耽誤正常運營。招聘所需時間的一般規(guī)律是職位越高，所需時間越長;供給量越小，所需時間越短，反之亦然。

　　招聘渠道的合理性

　　不同的招聘渠道能夠招聘到不同層面的人才，招聘渠道的差異導致招聘成本的差異。人力資源主管必須清晰的了解哪些人才會通過哪些特定的途徑尋找工作機會。例如：招聘大學畢業(yè)生最理想的渠道就是到開設所需專業(yè)的學校舉辦校園招聘活動，雖然通過互聯(lián)網(wǎng)也能夠達到目的，但收集信息的質(zhì)量、數(shù)量及潛在申請者的集中程度比校園招聘會還是存在很大差異的。再比如具有良好職業(yè)背景的高級管理者是不會通過人才招聘會尋找跳槽機會的，而是委托獵頭公司為自己找到心儀的企業(yè)。對招聘渠道的合理性進行評估出于兩個基本目的，首先是保證招聘活動的效率，能夠按時完成招聘任務。其次是合理控制招聘成本支出，在管理規(guī)范的成熟企業(yè)特別重視這個問題。

　　另外評估招聘渠道的合理性還需要考慮內(nèi)部招聘與外部招聘的問題。在人力資源規(guī)劃中接班人計劃、晉升計劃等人員使用計劃與崗位輪換計劃等人力資源開發(fā)計劃都已經(jīng)對特定崗位的接班人、輪換人進行了規(guī)定，無疑這些都屬于內(nèi)部招聘。在很多高科技企業(yè)中技術(shù)可能會成為企業(yè)核心競爭力的重要體現(xiàn)，從企業(yè)戰(zhàn)略與持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)對核心技術(shù)與核心管理崗位應該注重內(nèi)部招聘，而進行外部招聘則是最后的選擇。當然，這個問題不能絕對的理解，還要根據(jù)企業(yè)的實際情況做出決策。

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