“績效管理是一個(gè)經(jīng)理和員工之間的持續(xù)對(duì)話過程”，注意，是持續(xù)，因此，考核指標(biāo)制定完成，只是完成了第一步的對(duì)話，還有一個(gè)更重要的對(duì)話就是輔導(dǎo)和面談?？冃лo導(dǎo)這個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)常被企業(yè)忽視甚至忽略，在制定指標(biāo)的時(shí)候，大家的參與熱情很高，能連續(xù)忙碌幾個(gè)月，這時(shí)候企業(yè)一把手的參與度也比較高，非常重視考核指標(biāo)，經(jīng)常親自修改下屬指標(biāo)，包括基層員工的考核指標(biāo)也都會(huì)親自過目。一個(gè)極大的反差是，當(dāng)考核指標(biāo)確定了，每個(gè)人的業(yè)績合同也都簽署了，企業(yè)又歸于平靜了，又回到了以前的常態(tài)，企業(yè)一把手把目光轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略和市場，經(jīng)理又回到了以前的工作習(xí)慣，似乎考核工作已經(jīng)大功告成了。

　　績效輔導(dǎo)環(huán)節(jié)的缺失導(dǎo)致了考核的時(shí)候意外經(jīng)常發(fā)生，經(jīng)理和員工對(duì)考核指標(biāo)理解不一致，經(jīng)理指責(zé)員工不努力，員工抱怨經(jīng)理沒有說清楚，最終大家都疲憊不堪。

　　績效管理的價(jià)值在于幫助員工改善績效，構(gòu)建經(jīng)理和員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，幫助員工和組織一起成長。那么，如何幫助員工成長，如何發(fā)現(xiàn)員工績效不佳的原因，并制定針對(duì)性的改善措施?是經(jīng)理必須認(rèn)真對(duì)待的問題。

　　當(dāng)員工績效不佳的時(shí)候，我們要首先明確的一個(gè)問題是，員工知道自己的績效不佳嗎?通常，員工認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤的存在，也愿意去改正，但他們并認(rèn)為那是問題。

　　舉個(gè)例子，假設(shè)我是管理工廠后勤的負(fù)責(zé)人，由于天氣炎熱，導(dǎo)致用電量過多，電力負(fù)荷不足，經(jīng)常停電。我的領(lǐng)導(dǎo)找我來談話，“小趙，最近工廠停電，這不正常，趕快去修。”于是我領(lǐng)了命就去組織修理，半個(gè)小時(shí)后，故障排除了，電力又正常運(yùn)行了。我也認(rèn)識(shí)到停電造成停產(chǎn)是一個(gè)錯(cuò)誤，但我不一定認(rèn)識(shí)到這是個(gè)問題，我能認(rèn)識(shí)到的錯(cuò)誤是電力系統(tǒng)壞了就去組織維修，修好了就沒事了。由于我沒有認(rèn)識(shí)到這是個(gè)問題，沒有認(rèn)識(shí)到這可能是哪個(gè)環(huán)節(jié)管理不善造成的，可能會(huì)給工廠造成停產(chǎn)待工等嚴(yán)重問題，所以我就不會(huì)想到要系統(tǒng)檢查電力系統(tǒng)，是否需要增加變壓器容量，是否要更換線路，是否要限制某些不必要的用電浪費(fèi)，而我只知道去修理壞掉的地方。這就是績效問題。需要通過績效分析去發(fā)現(xiàn)真正的原因。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　所以，你要想知道員工是否清楚自己的績效不佳，最好的辦法是問他們問題?這些問題包括：

　　1、“你怎么知道自己的工作績效如何?”信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　2、“你如何衡量你的表現(xiàn)?”

　　3、“敘述一下怎樣才叫好的表現(xiàn)?”

　　4、“當(dāng)你做錯(cuò)事時(shí)，你怎么知道?”

　　5、“敘述一下怎樣才叫不好的表現(xiàn)?”

　　在這個(gè)前提的基礎(chǔ)上，我們來對(duì)員工的績效進(jìn)一步分析，通常，影響員工績效不佳的原因有16個(gè)，下面我逐一進(jìn)行闡述。

　　第一：員工不知道該做什么

　　這是比較常見的原因。員工不知道該做什么通常有四個(gè)答案：

　　1、 員工不知道什么是該做的;

　　2、 員工不知道什么時(shí)候開始;

　　3、 員工不知道什么時(shí)候結(jié)束;

　　4、 員工不知道什么才算是完成。

　　最后一個(gè)原因是這個(gè)問題的根本原因，不知道什么才叫完成，所以，可能的情況是，任務(wù)安排下去了，員工也在做，但是做出來的東西和經(jīng)理要的東西差距很大。知識(shí)型員工做的很多工作都是創(chuàng)造性的工作，不像車工、鉗工、木工那樣有明確具體的標(biāo)準(zhǔn)，知識(shí)型員工工作的要求通常都在經(jīng)理的腦子里，如果經(jīng)理沒有詳細(xì)地告訴他們要做什么，那么員工是無法準(zhǔn)確地知道什么才叫完成的。

　　另外，你在安排工作的時(shí)候用過“不趕”、“不著急”、“你自己看著安排”這樣的字眼嗎?效果如何?例如，經(jīng)理在安排工作的時(shí)候，員工問經(jīng)理：“什么時(shí)候要?”經(jīng)理順口說了一句“不著急，你看著做就行”。于是這個(gè)員工就認(rèn)為這個(gè)工作可以放兩天再做也沒事，領(lǐng)了任務(wù)就去做其他他認(rèn)為更重要的事情去了。沒想到的是，沒過三個(gè)小時(shí)，經(jīng)理就來催：“小王，怎么樣，我安排你的工作做完了嗎?趕快給我，領(lǐng)導(dǎo)要看?！笨梢韵胂蟮慕Y(jié)果是，小王肯定會(huì)很郁悶，甚至?xí)軕嵟?，心里?huì)想，這個(gè)家伙，剛剛還說不著急呢，轉(zhuǎn)眼就和我要結(jié)果。

　　一個(gè)模糊的詞語是無法讓人理解的，經(jīng)理的“不著急”也許意味著三個(gè)小時(shí)以內(nèi)，而小王心目中的“不著急”可能就意味著兩三天了，作為經(jīng)理，你無法控制別人想什么，但你可以影響別人做什么，你要做的就是明確地告訴員工你的截止期限。只有這樣，小王才會(huì)在規(guī)定的時(shí)間范圍內(nèi)規(guī)劃自己的工作，完成經(jīng)理交給的任務(wù)。

　　所以，經(jīng)理在安排工作的時(shí)候一定要明確標(biāo)準(zhǔn)、開始時(shí)間、截止時(shí)間，給員工一個(gè)清楚的指令。

　　第二：員工不知道該怎么做

　　員工不知道怎么是因?yàn)橹R(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技能不足。很多企業(yè)的培訓(xùn)體系非常不健全，員工培訓(xùn)沒有系統(tǒng)的規(guī)劃，培訓(xùn)目標(biāo)沒有和員工的績效表現(xiàn)結(jié)合，沒有做到問題導(dǎo)向，經(jīng)常追捧熱門課程和明星講師，一番熱鬧之后，員工什么也學(xué)不到。更多的企業(yè)沒有建立內(nèi)部培訓(xùn)體系，最多只是以老帶新，在工作上指導(dǎo)指導(dǎo)，缺乏系統(tǒng)有針對(duì)性的培訓(xùn)指導(dǎo)。

　　很多企業(yè)在培訓(xùn)之后，并沒有對(duì)員工進(jìn)行測驗(yàn)，員工是否掌握了技能，是否可以把知識(shí)運(yùn)用到工作中?對(duì)于這些經(jīng)理沒有明確的認(rèn)識(shí)。通常，員工帶著耳朵聽課，聽完了也就完了，甚至筆記都不做，更別說課后的練習(xí)了。我們指導(dǎo)對(duì)于一個(gè)新東西，員工要經(jīng)歷知道、相信和行動(dòng)三個(gè)階段，知、信、行之間是有現(xiàn)有順序的，員工知道了才會(huì)信，信了才會(huì)去行動(dòng)，行動(dòng)之后知識(shí)才會(huì)轉(zhuǎn)化為員工的行為和績效結(jié)果。以前都說知識(shí)就是生產(chǎn)力，現(xiàn)在看來，知識(shí)的本身并不是生產(chǎn)力，知識(shí)的運(yùn)用才是生產(chǎn)力，只有把知識(shí)和員工的工作結(jié)合起來，才能形成有效的生產(chǎn)力。企業(yè)的培訓(xùn)往往只是停留在知的層面，甚至員工知了沒有，知道了多少，企業(yè)也無從知道，沒有任何形式的考試測驗(yàn)，這是其一。

　　其二，企業(yè)會(huì)讓一些有經(jīng)驗(yàn)的人培訓(xùn)新人，很多企業(yè)都有師傅帶徒弟這個(gè)機(jī)制安排，讓員工憑借自己的經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)新員工，讓員工可以快速地掌握工作流程和技能，快速上手，進(jìn)入工作狀態(tài)，這個(gè)機(jī)制是沒有問題的。問題，這個(gè)機(jī)制經(jīng)常停留在一個(gè)口號(hào)和號(hào)召上，缺乏配套的機(jī)制，比如師傅的獎(jiǎng)勵(lì)問題，比如師傅的教育方法訓(xùn)練問題，等等，這些問題經(jīng)常被忽略，直接把一個(gè)新人扔給老員工，老員工能做的就是憑借自己的經(jīng)驗(yàn)做事。
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