實施績效薪酬比對法在于其導(dǎo)向價值，可以引導(dǎo)高管層更加注重企業(yè)整體業(yè)績和價值的提高，形成良性的倒逼機制;推進時須積極爭取主要領(lǐng)導(dǎo)的支持，因企制宜地運用比對結(jié)果，避免企業(yè)內(nèi)部矛盾。

　　高管薪酬管理難題

　　績效薪酬比對法是指企業(yè)根據(jù)績效最優(yōu)化、成本最小化、激勵最大化的原則，結(jié)合自身實際，通過與市場同行業(yè)的績效、薪酬雙重精準(zhǔn)化對標(biāo)，構(gòu)建本企業(yè)績效薪酬體系，規(guī)避高管層道德風(fēng)險的科學(xué)分析方法。

　　按照弗洛姆的“期望理論”，激勵程度受兩個因素影響：一是期望值，二是目標(biāo)效價。合理、可實現(xiàn)(期望值)的績效目標(biāo)以及達成目標(biāo)后充分的獎勵滿足(目標(biāo)效價)，是激發(fā)個人潛力和積極性所不可或缺的。而績效薪酬比對法借助市場對標(biāo)，科學(xué)合理地確定了績效目標(biāo)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)，找到了個人期望、組織業(yè)績與市場水平之間的平衡點，實現(xiàn)了個人和企業(yè)的雙贏。

　　《商業(yè)周刊》每年都發(fā)布一份當(dāng)年年薪最高和最低的企業(yè)高管名單。緊隨這些披露就會出現(xiàn)ceo們掙了如此多的錢，以及高管薪酬和公司業(yè)績沒什么關(guān)系的慣常感嘆。國外有研究表明，在大多數(shù)企業(yè)中，股東的財富上下浮動1000美元，ceo的薪資只會變化區(qū)區(qū)幾美元。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　從中國大部分上市公司的高管薪酬結(jié)構(gòu)來分析，實際經(jīng)營業(yè)績與薪酬掛鉤的體現(xiàn)同樣薄弱。通過對2008-2010年國內(nèi)上市公司相關(guān)數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，公司業(yè)績在高管薪酬中所體現(xiàn)比例不到5%，而公司規(guī)模卻占了40%的分量——建立與實際業(yè)績掛鉤的浮動薪酬機制是中國企業(yè)高管薪酬機制迫切需要解決的問題。

　　根據(jù)洛克等人的目標(biāo)設(shè)置理論，績效目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，又須是通過努力能夠達成的。績效薪酬比對法通過市場對標(biāo)，衡量績效、確定薪酬的理念，充分體現(xiàn)了目標(biāo)設(shè)置理論的精髓，既符合董事會對高管層的要求，又滿足了高管們的合理預(yù)期，水到渠成地解決績效薪酬背離和高管薪酬激勵不當(dāng)這兩大高管薪酬管理難題。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　績效薪酬比對四步走

　　績效薪酬比對方法具體可以分為四個步驟。

　　第一步：樣本選取。通常借助市場調(diào)查公司和專業(yè)咨詢機構(gòu)的市場數(shù)據(jù)庫資料，選取同行業(yè)中業(yè)態(tài)同質(zhì)性較高的企業(yè)樣本。

　　第二步：關(guān)鍵績效指標(biāo)篩選。運用360度分析法，對企業(yè)運營流程中的各項參數(shù)進行全方位分析，確定企業(yè)績效的kpi，保證指標(biāo)的科學(xué)性和一致性。

　　第三步：市場比對。根據(jù)樣本企業(yè)kpi的市場數(shù)據(jù)，對樣本進行分類分位，采用時點對標(biāo)(通常為年度數(shù)據(jù)比對)及滾動對標(biāo)(通常為任期內(nèi)滾動數(shù)據(jù)比對)的橫向?qū)?biāo)分析法，獲得本企業(yè)的市場業(yè)績站位。

　　第四步：薪酬確定。在市場業(yè)績比對分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實際和薪酬策略，選擇市場薪酬的參照分位，確定具有競爭力的薪酬體系，最大程度縮小薪酬的市場偏離度。比如薪酬采用跟隨策略，則對標(biāo)50%—75%分位即可。

　　具體以2008-2010年市政施工行業(yè)(上市公司樣本)薪酬與經(jīng)濟指標(biāo)數(shù)據(jù)為例。根據(jù)正態(tài)分布原則，企業(yè)高管年薪呈橄欖型結(jié)構(gòu)，按四檔分類統(tǒng)計的方法，90萬元以上為高位年薪;67萬元為較高位年薪;39萬元為中位年薪;39萬元以下為低位年薪。該時期內(nèi)，上市公司樣本中高管高位年薪平均值為90.67萬元，對應(yīng)凈資產(chǎn)收益率為21.36%;較高位年薪平均值為67.74萬元，對應(yīng)凈資產(chǎn)收益率為10.32%;中位年薪平均值為39.66萬元，對應(yīng)凈資產(chǎn)收益率為8.91%;低位年薪平均值為36.34萬元，對應(yīng)凈資產(chǎn)收益率為7.43%;總體平均年薪為51.63萬元，平均凈資產(chǎn)收益率為9.39%。

　　將浦東建設(shè)與之對標(biāo)，高管同期平均年薪為38.05萬元，高于低位薪酬水平36.34萬元，低于中位平均薪酬39.66萬元;公司凈資產(chǎn)收益率為8.21%，低于中位薪酬水平平均凈資產(chǎn)收益率8.91%。通過與關(guān)鍵指標(biāo)的市場對標(biāo)，發(fā)現(xiàn)浦東建設(shè)在這一時期內(nèi)的薪酬水平與公司凈資產(chǎn)收益率關(guān)聯(lián)度較高，屬于基本匹配，但與行業(yè)高管薪酬平均水平還存在一定差距，高管薪酬站位略低于業(yè)績站位。這為公司較為科學(xué)合理地確定高管薪酬提供了一個基本的操作框架。

　　科學(xué)決策柔性操作

　　1、績效薪酬比對法的優(yōu)點。

　　首先在于它突破了組織內(nèi)部定薪的封閉模式，以開放式社會-技術(shù)系統(tǒng)的現(xiàn)代組織管理視角和理念，將企業(yè)放在更廣闊的市場環(huán)境中進行科學(xué)量化的對標(biāo)，有效避免了傳統(tǒng)定薪方法的盲目性。比對法的另一優(yōu)點還體現(xiàn)在，它獨具匠心地為績效考核指標(biāo)引入了客觀的市場參照系，使薪酬與績效掛鉤的理念變得切實、可操作。落實到方法的細(xì)節(jié)，還體現(xiàn)了以下值得品鑒的操作理念：有說服力的市場樣本選擇，保證了比對的客觀公平;有針對性的關(guān)鍵績效指標(biāo)確定，避免了比對的隨意性;時點數(shù)據(jù)與任期滾動數(shù)據(jù)的結(jié)合，預(yù)防了經(jīng)營的短期行為。最后，績效薪酬比對法的優(yōu)點還在于它實際上是引導(dǎo)企業(yè)高管層積極、正確地關(guān)注自身價值實現(xiàn)的一種管理教練技術(shù)，它為高管指出了去努力達成經(jīng)營目標(biāo)的途徑和方法。因此，更有利于調(diào)動高管層的積極性，更有助于企業(yè)在戰(zhàn)略制定、人才培養(yǎng)等方面綜合競爭力的提升。

　　2、績效薪酬比對法的不足。

　　通常情況下，在運用該方法的過程中，由于對象的選取、數(shù)據(jù)的來源等要借助專業(yè)市場調(diào)查和咨詢機構(gòu)來完成，耗費時間長，成本較高。更重要的是，該方法對市場數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)度和精細(xì)度要求很高，目前，只有上市公司的年報統(tǒng)計數(shù)據(jù)相對翔實和客觀，可做市場對標(biāo)的參照來源。隨著國內(nèi)行業(yè)情報分析技術(shù)的日臻完善，比對法在未來企業(yè)管理中的運用將逐步地深入和延伸，其運用價值也將得到進一步地彰顯。

　　3、在客觀、公平、科學(xué)量化地確定高管薪酬方面，基于市場對標(biāo)的績效薪酬比對法，無疑是目前較為合理的一種。

　　然而要做到這些，我們不能忽略前期工作的重要性，只有前期所有數(shù)據(jù)的精準(zhǔn)才能確保比對后的無誤，最終使得對標(biāo)程序公正地走完，基于此確定的高管薪酬才是真正合情合理的。此外，對標(biāo)所選取的樣本是否有代表性，與本企業(yè)是否具有同質(zhì)可比性，也將決定整個操作的結(jié)果，稍有不慎比對的數(shù)據(jù)偏差就會很大，導(dǎo)致不公平，最終影響高管薪酬的合理設(shè)定。因此，基于市場對標(biāo)的高管績效薪酬比對法是環(huán)環(huán)緊扣的系統(tǒng)工程。

　　4、績效薪酬比對法作為制定績效薪酬的一種方法，融合了傳統(tǒng)意義上各種績效薪酬制定方法的優(yōu)點，但當(dāng)前形勢下，尚處于起步階段，仍須更進一步地被系統(tǒng)提練和廣泛應(yīng)證。

　　企業(yè)在具體操作過程中需要注意以下四個問題：一是積極爭取主要領(lǐng)導(dǎo)的支持，只有企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)高度重視支持，才能有效地推進。否則，人力資源部門一味地推行將會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部矛盾。其二，科學(xué)地看待績效薪酬比對法的價值。就現(xiàn)實情況來看，該方法的價值不在于比對的本身，而在于其導(dǎo)向價值，它可以引導(dǎo)高管層更加注重企業(yè)整體業(yè)績和價值的提高，通過比對反饋讓高管層去判斷經(jīng)營業(yè)績和所得薪酬的匹配度與市場對標(biāo)企業(yè)的差距，從而形成良性的倒逼機制，促使高管們主動查找和發(fā)現(xiàn)自身和企業(yè)存在的問題并努力改進。第三，因企制宜地運用比對結(jié)果，當(dāng)企業(yè)業(yè)績低下而薪酬冒高情況出現(xiàn)時，若直接做“減法”，則可能激發(fā)矛盾，處理不當(dāng)還可能會出現(xiàn)集體跳槽等現(xiàn)象。最后，注意保密工作。一定意義上講，績效薪酬比對分析是在企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)的授意下由人力資源管理部門來實施，一般不需要其他經(jīng)營管理人員參與，以免推進過程中企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)不必要的傳言、猜測，影響企業(yè)的團結(jié)穩(wěn)定，因此，人力資源管理部門務(wù)必做好保密工作。