企業(yè)往往只抓績效考核或評估，而忽視對績效治理全過程的掌握，往往將績效考核從完整的績效治理中割裂出來，或者將績效考核等同于績效治理。天然其績效考核也往往流于形式，績效治理更是一團(tuán)“瞎子摸象”的混亂局面。
最近，一家著名治理期刊的調(diào)查表明：“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè)10大治理挫折之首。從筆者接觸的企業(yè)看來，績效治理確實難遂人意，可以說絕大部門企業(yè)的績效考核是流于形式。
常見的原因包括：
治理者應(yīng)付了事;
績效目標(biāo)難以衡量;信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
治理者缺乏相關(guān)的練習(xí);
拉不開面子;信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
打分尺度不一;
只問結(jié)果，無論過程等等。
還有一個更為根本性的原因——企業(yè)對績效考核和績效治理本身的熟悉就存在偏差。
一、績效治理和績效考核的區(qū)別
企業(yè)往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效治理全過程的掌握。于是，我們常常看到的是“匆匆過客”般的績效考核：
又到績效考核的時間了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個部分經(jīng)理，各個部分經(jīng)理則需要在劃定的時間內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。于是經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現(xiàn)實工作當(dāng)中，至于那些表格去哪里施展作用了，也就不了了之，也沒有人再關(guān)心它們。
實在，績效治理不只是針對過去作考核或評估，重點是如何能夠達(dá)到目標(biāo)?如何能夠績效良好?為何有些工作沒做好?有些工作做得好?應(yīng)該如何改善才能做得更好?夸大主管如何匡助下屬找出瓶頸并改善缺點。只有這樣，才是有價值的、有意義的績效治理。
因為對績效治理的片面熟悉，將績效評估從完整的績效治理中割裂開來，首先會誤導(dǎo)績效治理的目的?？冃е卫淼哪康陌ㄈ齻€方面，即戰(zhàn)略目的、治理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效治理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部分和員工的目標(biāo)，成為落實公司戰(zhàn)略的手段。其次，績效治理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評價、區(qū)分、員工激勵、溝通等治理措施，使治理有效。最后，績效治理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。
將績效治理等同于績效考核，必定造成“瞎子摸象”——只看到了需要評估部分和員工表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估員工表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就像老做著“審訊”和“被審訊”的工作，雙方都費力又不討好。久而久之，當(dāng)然大家都不愿做績效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，輕描淡寫地做，蒙混過關(guān)地做，這樣績效考核流于形式就不難理解了。
二、績效治理的六步法
從企業(yè)咨詢經(jīng)驗來看，企業(yè)不僅要完整地看待績效治理的全過程，從績效考核到績效治理，而且要樹立“績效治理是基本的治理過程”的理念，并圍繞此理念展開績效治理的各項流動。我們將績效治理這一基本的治理過程歸納為六個步驟：
1、設(shè)立績效目標(biāo)
設(shè)立績效目標(biāo)著重貫徹三個原則：導(dǎo)向原則、smart原則、承諾原則。
其一，導(dǎo)向原則，依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級目標(biāo)設(shè)立部分或個人目標(biāo)。
其二，smart原則，即目標(biāo)要符合詳細(xì)的(specific)、可衡量的(measurable)、可達(dá)到的(attainable)、相關(guān)的(relevant)、基于時間的(time-based)五項尺度。
其三，承諾原則，上下級共同制定目標(biāo)，并形成承諾。
2、記實績效表現(xiàn)
這是一個輕易被忽視的環(huán)節(jié)，實在，治理者和員工都需要花大量時間記實工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和評估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進(jìn)輔導(dǎo)及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估;另一方面，績效表現(xiàn)記實本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話“不怕管，就怕算”，績效記實也是一項算的功夫。
3、輔導(dǎo)及反饋
輔導(dǎo)及反饋就是主管觀察下屬的行為，并對其結(jié)果進(jìn)行反饋——表揚和批評。值得留意的是，對于下屬行為好壞的評判尺度事先需要與下屬溝通，當(dāng)觀察到下屬好的表現(xiàn)時，應(yīng)及時予以表揚;同樣，當(dāng)下屬有不好的表現(xiàn)時，應(yīng)及時予以批評并要求糾正。有人以為績效輔導(dǎo)就是要時刻監(jiān)視、檢查員工的工作。這不能一概而論。準(zhǔn)確的做法是：只是在下屬需要的時候，才緊密親密地監(jiān)視他們。一旦他們能自己履行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己治理。
4、反饋面談
反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進(jìn)行溝通并達(dá)成共鳴，而且要分析績效目標(biāo)未達(dá)成的原因，從而找到改進(jìn)績效的方向和措施。因為治理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之治理者缺乏充分的預(yù)備和必要的面談溝通技巧，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用，這是需要留意克服的。
5、績效評估
就是我們通常所說的績效考核或評價環(huán)節(jié)。在績效治理過程中，評價是一個連續(xù)的過程，而績效評估是過程中依據(jù)設(shè)定的評估方法和尺度進(jìn)行的正式評價。鑒于績效結(jié)果一般需要較長時間才能體現(xiàn)出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業(yè)傾向于半年或一年評估一次。
6、制定績效改善計劃
根據(jù)反饋面談達(dá)成的改進(jìn)方向，制定績效改進(jìn)目標(biāo)、個人發(fā)展目標(biāo)和相應(yīng)的步履計劃，并落其實下一階段的績效目標(biāo)中，從而進(jìn)入下一輪的績效治理輪回。
也許有人會說，我們連績效考核這一環(huán)節(jié)都做不好，要做好完整的績效治理的過程豈不更難。實在，治理題目一般是系統(tǒng)題目，依賴“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方法不能奏效，需要采取系統(tǒng)的解決題目。績效治理系統(tǒng)作為一個完整的治理過程，假如只是把精力花在績效考核上，確實難以見到成效。唯有將各個環(huán)節(jié)運作良好，才能使績效治理行之有效。