雖然任職者既往業(yè)績突出、表現(xiàn)出色，具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的專業(yè)能力，但是履新之后仍然遭遇滑鐵盧，給企業(yè)帶來巨大的損失。有沒有辦法可以選對人、預(yù)知關(guān)鍵崗位的用人結(jié)果呢?

　　案例1

　　這是一家國有大企業(yè)。該公司的市場部負(fù)責(zé)產(chǎn)品全生命周期的統(tǒng)籌，包括產(chǎn)品孕育、策劃、上市、死亡，在整個(gè)公司處于非常重要的戰(zhàn)略地位。產(chǎn)品策劃方案將直接影響公司10年后的產(chǎn)品是否能夠暢銷、產(chǎn)品在市場上是否有競爭力，一旦失誤，將直接造成市場占有率下降，從而危及公司生存。

　　市場部總監(jiān)這個(gè)崗位的重要性可想而知：負(fù)責(zé)自有品牌產(chǎn)品高達(dá)300多億元銷售額的市場策劃與投入，掌握幾十億元的預(yù)算權(quán)，用其上司、集團(tuán)副總裁的話說：“旗子搖一搖，十幾個(gè)億就沒了。”該崗位的任職者是公司培養(yǎng)了十幾年的人才，在各方的期待中走馬上任，然而兩年不到，因不堪重任，人處于崩潰邊緣。

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　　這是上海一家大型民營企業(yè)。十年前，該公司決定投資36億元進(jìn)軍新產(chǎn)業(yè)，并提前物色領(lǐng)軍人選。hr總監(jiān)鎖定了同行業(yè)的一名ceo，其所在企業(yè)是該行業(yè)的佼佼者，銷售額近100億元，該人選已在企業(yè)中工作近二十年，工作得心應(yīng)手游刃有余。hr總監(jiān)跟蹤觀察年余，向董事會推薦，聘為總經(jīng)理，年薪400萬元。但兩年時(shí)間不到，該項(xiàng)目被叫停，職業(yè)經(jīng)理人下崗，公司直接損失2億多元，hr總監(jiān)百思不得其解，引咎辭職。

　　上述兩個(gè)案例僅是滄海一粟，類似的故事還在不斷上演，無論是企業(yè)苦心栽培多年的子弟兵，還是高薪獵聘的空降兵，都難以避免在關(guān)鍵崗位上栽跟頭，該如何破解這個(gè)難題呢?信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　一、準(zhǔn)確識別關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵之處

　　關(guān)鍵崗位是支撐企業(yè)核心競爭力、對組織未來發(fā)展起著至關(guān)重要作用的崗位，或要求具備特殊技能，培養(yǎng)周期長，可替代性差的崗位。

　　企業(yè)常犯的錯(cuò)誤是，知道某些崗位的重要性，但并不清楚關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵之處，也就是決定該崗位業(yè)績的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。

　　例如第一個(gè)案例中大型國企的市場總監(jiān)崗位，其所負(fù)責(zé)的市場部主要任務(wù)是統(tǒng)籌產(chǎn)品的全生命周期管理，如此龐大的業(yè)務(wù)流程，使得市場部整體工作具有高重要性、高復(fù)雜性的特點(diǎn)，且尚未形成成熟的模式和流程。因此該公司市場總監(jiān)崗位的關(guān)鍵之處在于：

　　一是建立和完善適合本企業(yè)的市場模式與流程的能力(創(chuàng)新能力、開拓能力);二是統(tǒng)籌市場部內(nèi)部多個(gè)功能部門與研發(fā)、生產(chǎn)、銷售協(xié)同作戰(zhàn)的能力(統(tǒng)籌能力)。實(shí)際上，該公司的市場總監(jiān)并不具備上述關(guān)鍵能力，因?yàn)槭瞧髽I(yè)自己培養(yǎng)了十幾年的人才，其對企業(yè)有很深的感情，也很有責(zé)任感，上任后面對巨大壓力則感到力不從心。

　　在第二個(gè)案例中，企業(yè)新項(xiàng)目的ceo崗位，是在董事會的授權(quán)下，全權(quán)負(fù)責(zé)新公司的組建與運(yùn)營。需要注意的是，該職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)驗(yàn)非常豐富，其原來任職的企業(yè)從模式到流程都非常成熟，但是空降之后，面對的是全新的環(huán)境，有非常多的不確定因素需要他面對并做出正確的決策。因此，同樣是ceo這一關(guān)鍵崗位，而決定成敗的關(guān)鍵之處并不相同。

　　新項(xiàng)目ceo崗位的關(guān)鍵之處在于：一是從零開始組建團(tuán)隊(duì)，建立經(jīng)營與管理模式和流程的能力(開拓能力);二是統(tǒng)籌各類資源，使之充分發(fā)揮作用并達(dá)成結(jié)果的能力(統(tǒng)籌能力); 三是面對諸多不確定因素，準(zhǔn)確判斷并快速決策的能力(決策力)。該案例中用人單位的高層領(lǐng)導(dǎo)和hr犯的錯(cuò)誤是，在進(jìn)行人崗匹配時(shí)，只對崗位的顯性條件進(jìn)行比對，例如崗位層級、管理幅度、所需經(jīng)驗(yàn)等，忽略了該崗位真正的關(guān)鍵要求，從而導(dǎo)致對人才的錯(cuò)誤任用。

　　由此可見，企業(yè)要想避免關(guān)鍵崗位的用人失誤，前提是公司高層與hr部門對崗位本身的正確認(rèn)知，尤其是對公司戰(zhàn)略的理解要達(dá)成一致，以便厘清關(guān)鍵崗位在價(jià)值鏈上的作用，找到達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵之處，為下一步選對人打好基礎(chǔ)。

　　二、認(rèn)知關(guān)鍵崗位的選人誤區(qū)

　　在準(zhǔn)確識別關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵之處以后，等于清晰了任職者的關(guān)鍵能力要求，但是對崗位要求有認(rèn)知并不一定就能選對人。

　　企業(yè)通常是怎么選人的呢?我們且虛擬一個(gè)簡單案例：

　　某農(nóng)產(chǎn)品公司準(zhǔn)備開辟桃子業(yè)務(wù)，包括：種植-采摘-銷售一條龍，因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)是從零開始，在外部招聘不到所需人才的情況下，需要內(nèi)部抽調(diào)人員組建團(tuán)隊(duì)，編制如下：

　　組長1人，負(fù)責(zé)整體的統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)、控制每一階段的協(xié)同工作和結(jié)果;種樹1人;養(yǎng)護(hù)1人;采摘1人;銷售1人。

　　那么，在原有企業(yè)中什么人最容易被選拔為組長?現(xiàn)實(shí)中，兩類人容易入選：一是有成功運(yùn)營某項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的人才，比如現(xiàn)任橘子小組的組長;二是某方面能力、業(yè)績突出的人員，比如西紅柿小組的銷售冠軍、獼猴桃小組的種植能手?？傊?，最容易被認(rèn)可的，是那些能直接看得到既往業(yè)績結(jié)果的人才。

　　橘子業(yè)務(wù)運(yùn)營得好，很可能這位組長以前有過相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，或者已經(jīng)有了成熟的模式和流程，只要按照既定的要求去做即可。但是面對新業(yè)務(wù)，這五個(gè)人都沒有種過桃樹，怎么辦?當(dāng)原有的經(jīng)驗(yàn)根本用不上的時(shí)候，如何保證目標(biāo)的達(dá)成?一個(gè)人不可能在哪方面都很擅長，比如，動手種樹、澆水等，需要的是力氣;而把果實(shí)分類需要的是知識;賣水果要懂得買者的心理。再者，就算是什么都會做，一個(gè)人一天只有24小時(shí)，能做多少事情呢?

　　企業(yè)就是要把很多人組織在一起做很多事情。銷售冠軍、種植能手不等于具備做組長需要的能力，盡管在原崗位上表現(xiàn)出色，但面對全新的業(yè)務(wù)，也有可能遭遇失敗。企業(yè)中的選人誤區(qū)就產(chǎn)生于此，在認(rèn)知、選拔人才的時(shí)候，偏重于看得見、摸得著，直接跟以往的結(jié)果掛鉤，選擇業(yè)績突出、能干的人;或者看重人才既往的經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)能力，選擇經(jīng)驗(yàn)豐富、專業(yè)能力突出的人。這兩種傾向都有可能把人才放錯(cuò)了位置。

　　前述兩個(gè)案例，在人才選用上犯了同樣的錯(cuò)誤，雖然任職者既往業(yè)績突出、表現(xiàn)出色，具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和很強(qiáng)的專業(yè)能力，但是履新之后仍然遭遇滑鐵盧，給企業(yè)帶來巨大的損失。有沒有辦法可以選對人、預(yù)知關(guān)鍵崗位的用人結(jié)果呢?

　　三、運(yùn)用“t+人才定位系統(tǒng)”為關(guān)鍵崗位選人

　　“t+人才定位系統(tǒng)”中的“t”代表的是team(團(tuán)隊(duì))，“+”代表無限多的意思。
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