留住人才十六招

　　第一招： 招人不如留人

　　中國有句古話叫做"外來的和尚會念經(jīng)"。同樣是和尚，為什么外來的會念經(jīng)呢?這反映出許多管理者舍近求遠的思想：總覺得沒有得到的才是最好的，已經(jīng)得到的卻不知道珍惜。同樣的情況發(fā)生在現(xiàn)在的許多網(wǎng)絡(luò)企業(yè)：企業(yè)前門大量招聘，后門人才大量溜走。紐約市哈尼根咨詢公司(hanigan consulting group)的創(chuàng)始人莫里?哈尼根(maury hanigan)說："公司不是總能明白吸引人才與留住人才之間的關(guān)系，這一點很可笑。這些公司不斷招聘人，其結(jié)果卻見不到比上一個季度有什么改善。"人力資源經(jīng)理們估計，在考慮所有因素以后──不僅包括付給獵頭公司的費用，還包括因為雇員離開公司而失去的關(guān)系，新雇員在學習階段的低效率，以及同事指導他們所花費的時間──替換雇員的成本可以高達辭職者工資的150%。因此，我們的第一招就是在你挖空心思招聘人才的時候，首先留住人才。

　　第二招： 招聘合適的員工

　　留住人才的前提是招聘到合適的員工。很多公司的經(jīng)驗表明，你雇傭什么樣的人對你能否留住人有著重大的關(guān)系。匆匆忙忙地抓一個掌握公司所需技術(shù)的人來，而他六個月不到就離職了是不可取的。家庭存儲公司(home depot)的首席行政執(zhí)行官米爾納(milner)發(fā)現(xiàn)最好是花一些時間去確定一個應聘者是否可能留下來。"改變我們的招聘政策是關(guān)鍵。"當米爾納說起公司在留住it人才方面取得的巨大成就時說，"從前，我們沒有做出好的雇傭決定。"過去，家庭存儲公司在雇傭人才的時候，并不強調(diào)他們要長時間地呆在同一公司的意愿如何，或者能否適應公司文化，結(jié)果導致團隊精神和團結(jié)的緊張?，F(xiàn)在家庭存儲公司做許多面試和測驗來甄選求職者。"我們不希望雇傭那些老想跳槽的人，即使他是很有才華的人才，"米爾納說。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　第一細胞公司(cellular one)也十分看重仔細準備的面試的作用。它的人力資源主管不僅看重應聘者的技術(shù)才能，還重視應聘者適應公司架構(gòu)和同事合作的能力。公司有時候讓那些將來可能和某職位空缺的候選人同事的公司員工對該候選人進行面試，以便決定候選人能否融入現(xiàn)有的公司員工組成的團隊。

　　第三招：讓每一個人都有事可干信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　在某種程度上，一個公司就象一支足球隊，員工就象足球隊員。高薪可以為球隊聘到大腕的球星，但是，如果這位球星一年都沒有上過場，他肯定會離開這支球隊。公司也是這樣。有的公司炫耀自己有多少多少博士、碩士，但這些博士、碩士們卻在公司無事可干。過不了多久，他們也都會走的，而且，企業(yè)留人的目的本身就是要發(fā)揮他們的作用。為了讓每一個員工都有事可干，公司必須將自己的總體目標細化，使每一個員工都有自己的明確的工作目標，并以此作為對員工進行考核的標準。目標的制定要特別考慮兩點：一是要考慮員工的興趣，二是要有一定的挑戰(zhàn)性。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標，他才會感到自己在公司"是有用的人"，"是有奔頭的"，才愿意在公司長期地干下去。

　　第四招： 讓員工做老板

　　同傳統(tǒng)企業(yè)相比，網(wǎng)絡(luò)企業(yè)的一個突出的特點是員工隊伍年輕，知識層次高。這決定了他們創(chuàng)造欲望高，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威和傳統(tǒng)，而且創(chuàng)造能力也強。因此，他們最崇拜的是"做自己的老板"，而這也正是很多員工辭職的原因。適應這一點，"給他們做自己老板的機會"就成為網(wǎng)絡(luò)企業(yè)網(wǎng)住人才的十分關(guān)鍵的一招。實現(xiàn)這一點的有效方式是團隊工作。在團隊工作的方式下，七、八個人圍繞一個工作目標組成一個工作團隊(最大的工作團隊一般也不超過二、三十人)。這個團隊擁有廣泛的權(quán)力，他們可以計劃自己的工作，自己制定工作分配方案，自己選擇新的成員，自己制定預算，自己購買原材料等。也正是因為他們有著廣泛的自主權(quán)利，因而也就有著更大的責任心，更大的成就感，更小的離職意愿。"公司原來更象是獨裁政體，"聯(lián)邦默高公司(federal-mogul)的首席行政執(zhí)行官丹尼斯?考姆勒(dennis gormley)說，"現(xiàn)在，領(lǐng)導人更象一臺發(fā)動機。我們公司的權(quán)力層級結(jié)構(gòu)要比原來簡化多了。我們的雇員可以自己做出決定而不必看上層的臉色行事……這是我們的雇員愿意留下來的一個原因。允許他們參與公司業(yè)務(wù)的決策使他們感到自己是組織的有價值的一部分--事實也正是如此。"

　　第五招： 培養(yǎng)員工對業(yè)務(wù)的興趣

　　興趣是一個人努力工作的最持久、最強勁的動力。當一個人對某項工作感興趣的時候，他即使不分晝夜地工作一個星期也并不覺得累;而當他對工作厭煩的時候，即使干一個小時，也覺得身心疲憊。而一個人是否對一項工作感興趣，很大程度上取決于他認為工作是否有意義。如果他認為一項工作是很有意義的，是"值得的"，他就會非常投入。比如，一個專門為老年人提供生活服務(wù)的網(wǎng)站，在這里工作的人就會覺得自己的工作是很有意義的，他們一旦選擇了到這個網(wǎng)站工作就一般不愿意放棄。因此，讓員工覺得自己的工作是有意義的，他們就會工作起來有興趣，就會感到愉快，就可以使員工長期地、心甘情愿地在你的公司干下去。眾所周知，在同私有部門爭奪人才的時候，政府部門往往處于劣勢，因為他們不可能提供過高的工資。但是，在美國得克薩斯州，許多it人才卻寧愿放棄高薪來到政府部門工作。 "在這里工作的人們?nèi)〉昧顺删?，他們的工作對社會是有意義的。"得克薩斯州首席技術(shù)主管普西爾(purcell)說，"這里洋溢著一種雇員滿足的氣氛"。

　　第六招： 培訓--最好的禮物

　　從1997年開始，美國《財富》雜志每年都要確定美國本年度年最適宜工作的100家企業(yè)。這些企業(yè)在留住員工方面都做得很好，1999年度美國最適宜工作的100家企中，流動率最低的僅有4%，軟件業(yè)平均為17%，這在美國是非常低的。他們的做法值得我們借鑒。他們當中，幾乎每一家企業(yè)都對員工提供免費的或者部分免費的培訓。這一百家公司當年平均為每一個員工提供了43小時的培訓--幾乎比上年整整多了一天。有的公司已經(jīng)在他們的招聘廣告中炫耀自己慷慨的培訓項目。在愛德華?瓊斯(edward jones)公司，新的經(jīng)紀人都要參加一個人均花費5萬至7萬美元的為期17周的課程和討論。(費用完全由公司承擔)"我們認為培訓是非常值得的一種投資，"圣路易斯市分公司的負責人丹?惕姆(dan timm)說。"如果我們沒有將員工裝備好，我們就沒有為公司服務(wù)好。"在許多公司，雇員都認為教育和培訓是公司為他們提供的最好的福利，因為，他們知道教育和培訓是提升--無論是在本公司還是在其他公司--的前提。密蘇里州技術(shù)中心是專門向政府雇員提供從java語言到大型機技術(shù)培訓的機構(gòu)。在一年的時間里，已經(jīng)有50個班、1800名學生畢業(yè)。中心主管說："培訓是高于金錢的留住員工的激勵措施。"