希望大幅度提高公司選拔優(yōu)秀員工的能力嗎?嘗試一下用系統(tǒng)的面談、測試和評估應(yīng)聘者的方法代替本能的臆斷吧。

　　在兩年半以前剛剛成為sylmar這家位于加利福尼亞州醫(yī)藥發(fā)行公司的人力資源部主管時，蘇珊?鮑曼就在問自己：“公司存在哪些不足呢?”她發(fā)現(xiàn)最需要優(yōu)先考慮的就是如何提高公司的招聘水平。當(dāng)她加入公司時，公司人力資源部基本上已經(jīng)不負(fù)責(zé)招聘銷售人員了。鮑曼希望人力資源部發(fā)揮更大的作用，尤其是她注意到有些招聘的員工表現(xiàn)非常優(yōu)秀，而另一些卻令人失望。

　　幸運的是，鮑曼認(rèn)識到了她的公司缺失的是什么，這也正是美國大多數(shù)公司在招聘中所缺失的：毫無成效的傳統(tǒng)型面試方法。

　　典型的傳統(tǒng)面試由于存在隨意性并缺乏系統(tǒng)和重點，除了應(yīng)聘者在會議室參加面試時的表現(xiàn)以外，幾乎無法向招聘者傳遞任何其他有價值的信息。但是這些應(yīng)聘者工作到很晚時或是在壓力下工作又會有什么樣的表現(xiàn)呢?如何激勵他們呢?他們的聰明程度如何?他們是否處理過棘手的項目?應(yīng)聘者更愿意獨自工作還是團(tuán)隊合作?常規(guī)的面試很少會對上面的任何一項進(jìn)行評估，自然也就很難預(yù)測到應(yīng)聘者能否在實際工作中取得成功。

　　這種現(xiàn)象令人沮喪，難道不是嗎?令我們期待的是――工業(yè)和組織心理學(xué)家們能找出一個最佳的方法去評估應(yīng)聘者。一種三步招聘法能夠使招聘程序最大程度地兼具標(biāo)準(zhǔn)化和客觀性，可以幫助公司找到最佳的人選。這一系統(tǒng)方法從行為測試開始，應(yīng)聘者需要回答以前如何完成具體任務(wù)和解決問題這類的難題，而招聘者會抓住每個細(xì)節(jié)，打破砂鍋問到底。這一面試過程是以事實而不是情緒為基礎(chǔ)的。接下來的第二步面試過程包括兩種測試：認(rèn)知測試和性格測試。認(rèn)知測試用來衡量應(yīng)聘者的智力。而性格測試目前已經(jīng)發(fā)展到可以將應(yīng)聘者同公司最佳員工進(jìn)行直接對比的程度。第三步面試過程要求應(yīng)聘者做一些將來在實際崗位會遇到的工作。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　蘇珊以前已經(jīng)對這個課題做了一些研究。令她高興的是，tri-anim已經(jīng)開始在一些崗位的招聘中委托美國psi公司對應(yīng)聘者進(jìn)行評定。不如意的地方就是這套測試標(biāo)準(zhǔn)在六年中沒有進(jìn)行過更新，而公司的一些人事經(jīng)理也并沒有利用測試結(jié)果。鮑曼馬上要求psi公司對相當(dāng)數(shù)量的崗位進(jìn)行了最優(yōu)和最差員工的重新評估，并編制了最佳員工檔案。這樣做的目的就是把應(yīng)聘者與表現(xiàn)完美的雇員進(jìn)行對比。舉例來說，tri-anlm的銷售員不僅要精力充沛、注重細(xì)節(jié)，還要非常具有獨立性：他們在大部分時間里都要獨立工作。

　　鮑曼開始要求將委托pst公司對應(yīng)聘者進(jìn)行測試作為招聘管理。肝和銷售人員過程中的最后一個環(huán)節(jié)。這一做法取得了令人驚奇的效果。最近，公司的一名招聘人員和一位部門經(jīng)理對兩個求職者誰更適合一個職位發(fā)生了爭論，直到收到了pst的評定報告后才化解了分歧。鮑曼指出：“結(jié)果真的可能會完全不同。這是一個包括技能測試在內(nèi)的綜合評定。其中一個應(yīng)聘者的人際交往能力要比那名經(jīng)理預(yù)期的低得多，另一個卻出色很多?！?span style="color:#ffffff;line-height: 0; display: block; height: 0px; font-size: 0px">信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

　　現(xiàn)在，鮑曼已經(jīng)完成了對公司人力資源經(jīng)理們所進(jìn)行的行為測試方面的培訓(xùn)。她說：“以行為性問題為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)性面試真的可以讓我們更好地了解應(yīng)聘者。”人事經(jīng)理們學(xué)會了行為面試的原則并且練習(xí)了如何進(jìn)行開放式提問。雖然她還沒有使用可以進(jìn)一步提升招聘效果的工作評估，但這兩個步驟已經(jīng)能夠讓招聘人員對應(yīng)聘者有了一個全面、客觀的印象。鮑曼指出：“我們都想招到最優(yōu)秀的人才。這一方法確實為經(jīng)理們提供了有效、客觀的信息，讓他們了解到應(yīng)聘者的真實情況?！?

　　第一步、無聊的面試者變成丁無畏的提問者

　　典型的傳統(tǒng)面試由于缺少連貫性，應(yīng)聘者大都蒼白著臉坐在辦公室的熒光燈下。面試主題由招聘者決定，他可以用一個小時的時間談?wù)搼?yīng)聘者的業(yè)余愛好、最近的天氣，甚至是招聘者本人的情況。招聘者可能會因為應(yīng)聘者體形超重或者著裝過于正式而在應(yīng)聘者一言未發(fā)的情況下將她打發(fā)掉。招聘者也可能因為心情不太好而沒有給予應(yīng)聘者應(yīng)有的關(guān)注。面試結(jié)束后，招聘者只會留有一份簡歷和對應(yīng)聘者模糊的印象……

　　心理學(xué)家指出，傳統(tǒng)面試使面試者對應(yīng)聘者產(chǎn)生了主觀而又極其狹隘的看法。這種帶有偏見的做法使面試者更青睞和自己相類似的應(yīng)聘者，進(jìn)而用較低的標(biāo)準(zhǔn)去評價這類應(yīng)聘者。而有時他們又會帶著類似種族和性別這樣的有色眼鏡去評判應(yīng)聘者。紐約工業(yè)和組織心理學(xué)家本?達(dá)特認(rèn)為：“如果招聘者能夠做出相應(yīng)的改變，面試就會變得極具實效性。行為面試的效果幾乎是傳統(tǒng)面試的三倍。行為面試是指一組招聘者首先定義一個空缺職位所需要的才能，然后要求應(yīng)聘者用以往的實例來證明他或她具有這樣的才能，招聘者向每個應(yīng)聘者提出同樣的問題，并且對整個面試過程做筆錄。行為面試的前提是應(yīng)聘者以往的工作表現(xiàn)是衡量她或他能否勝任未來工作的極好指標(biāo)。

　　h0pe lumber&supply公司人力資源部主管比爾?福格特將公司業(yè)績增長的大部分功勞歸功于行為面試。位于美國塔爾薩市的hope公司目前每年向?qū)I(yè)建筑承包商提供建筑材料的金額高達(dá)12億美元。8年前，當(dāng)公司的業(yè)績只有現(xiàn)在的五分之一時，福格特和他的老板準(zhǔn)確地預(yù)測到房地產(chǎn)市場將會出現(xiàn)繁榮。如果能夠招到優(yōu)秀的經(jīng)理，他們就將把握住這一機(jī)遇。

　　對行為面試深信不疑的福格特開始進(jìn)行招聘，他首先同熟悉招聘崗位的人進(jìn)行廣泛交流，確定該職位所必需的才能。然后，他制作了一個標(biāo)準(zhǔn)模板，上面寫明了理想經(jīng)理人應(yīng)該具備的條件：領(lǐng)導(dǎo)能力、為公司和他們自己賺錢的動力、抱負(fù)，有運營管理經(jīng)驗。根據(jù)公司各個具體部門所面臨的不同挑戰(zhàn)，他會對這個模板進(jìn)行相應(yīng)的修改。

　　然后他圍繞所希望的能力想出了一些開放式問題。行為面試中的提問都是同應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)驗密切相關(guān)的，比如：“請問在那段時間你主要負(fù)責(zé)什么?”而不是詢問一種假想的情況，例如：“假如發(fā)生了這種情況你會怎樣做?”福格特會對應(yīng)聘者的經(jīng)驗進(jìn)行深入的了解。他說：“我會詳細(xì)了解應(yīng)聘者目前的業(yè)務(wù)狀態(tài)，”然后向他們提問：“你從原來公司學(xué)到了什么?你所在公司的銷售利潤率。應(yīng)付賬款分別是多少，以及存貨情況等。你是如何處理這件事的?你曾經(jīng)取得過什么樣的成績?很明顯，我尋找的是成功者和勝利者，而且他們要有豐富的業(yè)務(wù)知識。”像這樣的具體問題，再加上對應(yīng)聘者能力的評估，就會幫助我們檢測出簡歷中的不實之處，因為應(yīng)聘者很難編造出銷售利潤率或存貨周轉(zhuǎn)率這樣的財務(wù)數(shù)據(jù)。