學(xué)習(xí)與發(fā)展角色的轉(zhuǎn)變并不容易，但是很必要。這種革命使學(xué)習(xí)與發(fā)展的工作對于員工和公司來說都更加有意義。當(dāng)培訓(xùn)不再足夠，科技給了我們更多機(jī)會，我們也有責(zé)任和義務(wù)把握住這些機(jī)會。

　　世界已經(jīng)發(fā)生變革。

　　科技正變得無所不在。只要我們有需求，數(shù)碼技術(shù)就會適當(dāng)?shù)匕l(fā)揮其作用，同樣的還有關(guān)于信息、交流、互動的技術(shù)。僅要跟上科技的發(fā)展已經(jīng)很具有挑戰(zhàn)性，而企業(yè)還面臨著全球化、競爭壁壘的弱化等更多問題。這導(dǎo)致了領(lǐng)導(dǎo)者在管理企業(yè)時，不能僅僅采取最佳的方式來執(zhí)行商業(yè)戰(zhàn)略(此舉只是入門級別)，還需持續(xù)創(chuàng)新?，F(xiàn)在，如果單獨(dú)提及培訓(xùn)，無論是面授還是在線形式，都只是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的一個要素而已，企業(yè)需求的更多。

　　人與人之間的互動能力可以帶來創(chuàng)新。通過實(shí)現(xiàn)安全共享、接受多元化、歡迎新想法、擁抱新方案等途徑，可以系統(tǒng)地打破那些阻礙創(chuàng)新的屏障。這些障礙可能包含著某些特定技能，該技能不進(jìn)行實(shí)踐就無法發(fā)展，因此不會服從于培訓(xùn)。該障礙也包括了文化、引導(dǎo)方面的問題，以及最后我們應(yīng)該怎樣利用科技來優(yōu)化績效解決方案。

　　我們所需面對的最大挑戰(zhàn)之一，是如何將利用科技的方式和人們思考、工作、學(xué)習(xí)的特征結(jié)合起來。只要運(yùn)用正確到位，數(shù)字化方式是對我們大腦運(yùn)作最好的補(bǔ)充。這就是我們所需要的革命。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　思維變革 擺脫舊模式

　　為了明白如何結(jié)合思考、工作、學(xué)習(xí)的方式來利用科技，我們需要檢測自己對這些方式知道多少，并且在某些情況下改變自己固有的看法。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　職場思維的舊模式認(rèn)為等級制度是最佳組織方式，即高管決定戰(zhàn)略方向，管理者安排戰(zhàn)術(shù)方法，員工具體執(zhí)行。計(jì)劃準(zhǔn)備好了，員工受過了培訓(xùn)，組織就可以執(zhí)行績效。證據(jù)顯示，這種模式已經(jīng)不再適用。競爭的變化很快，形式會日新月異，一線員工必須在沒有主管的情況下做出更多反應(yīng)。如果想要獲得更好的工作效果，人們需要指明清晰的目標(biāo)，并且通過已決定的方式，在足夠的支持下被授權(quán)去追求這些已指明的目標(biāo)。

　　不同的小型團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該相互合作來解決問題，而不是由個體單獨(dú)行動。這意味著組織需要做好促進(jìn)人們共同工作的準(zhǔn)備，讓他們明白如何有效溝通，如何利用工具生成可分享的解決方案。

　　思考模式的進(jìn)化

　　我們思考的方式仍未定型。舊模式期望員工的頭腦中首先充滿知識，然后時刻想著工作得到產(chǎn)出。培訓(xùn)可以保證員工知道在所有情境中需要了解的知識，而我們單獨(dú)工作時只運(yùn)用到很少的資源。這一方式假設(shè)了如果已經(jīng)得到了適當(dāng)培訓(xùn)，人們就會很有邏輯且穩(wěn)定地工作;如果績效很差，那么一定是培訓(xùn)效果不好或是個人的問題。這種觀點(diǎn)已經(jīng)被證明是錯的。

　　我們對于最佳學(xué)習(xí)方式的了解也發(fā)生了改變。簡單地轉(zhuǎn)化死記硬背的知識已經(jīng)不再有效，先展示信息然后測試知識轉(zhuǎn)化的傳統(tǒng)課堂培訓(xùn)只在很少的情況下有用。

　　培訓(xùn)模式的進(jìn)化

　　我們需要提供不同的學(xué)習(xí)和支持種類，幫助員工在新環(huán)境中取得優(yōu)秀表現(xiàn)。事實(shí)上，新時代的學(xué)習(xí)更多的是執(zhí)行實(shí)際的任務(wù)，然后進(jìn)行績效評估并獲得個人反饋，以此來學(xué)習(xí)并精通技能。實(shí)踐是學(xué)習(xí)的核心，不是終點(diǎn)。理想狀態(tài)下，實(shí)踐應(yīng)該和需求緊密相連，而非區(qū)分對待。

　　我們需要區(qū)分學(xué)員的能力類型，并且與他們所需的學(xué)習(xí)方式相匹配。例如，傳統(tǒng)正式學(xué)習(xí)雖然說明了信息的重要性，但沒有呈現(xiàn)任何先驗(yàn)知識(prior knowledge)，這最適合初學(xué)者;一旦員工發(fā)展到了工作的實(shí)踐者階段，他們就不再需要完整的課程，而是需要獲得資源、信息，聯(lián)系可以幫助他們的人，并且隨著時間的推進(jìn)不斷發(fā)展技能;專家級別的人才則只需要可以共同工作的合作者，推進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)愿景。

　　總的來說，工作當(dāng)中應(yīng)該包含一整套資源——同事、工具、信息——用這些來支持員工，好過讓這些員工離開工作崗位自己學(xué)習(xí)。

　　從學(xué)習(xí)與發(fā)展到績效與發(fā)展

　　培訓(xùn)沒有消失，但我們需要轉(zhuǎn)化自己的思維，將重點(diǎn)放在優(yōu)化績效和促進(jìn)創(chuàng)新方面。

　　學(xué)習(xí)與發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該轉(zhuǎn)化成為績效與發(fā)展，我們能通過提供支持工具、用戶生成的內(nèi)容和課程來促進(jìn)績效。同樣，我們也可以通過推動溝通與合作、加強(qiáng)個人知識的掌握來支持創(chuàng)新。

　　我們還需要將所有不切實(shí)際的模型轉(zhuǎn)化為更加可管理的類型，重點(diǎn)關(guān)注當(dāng)前需要做的事情。我發(fā)現(xiàn)最基本的援助原則——詢問“我至少可以為你做些什么”——是管理資源的一種戰(zhàn)略措施。人們不會想要一切，而是想要重點(diǎn)關(guān)注需要執(zhí)行的任務(wù)和他們所需的幫助而已。這種做法有利于用更少的資源做更多的事情。

　　為了將學(xué)習(xí)與發(fā)展變革為績效與發(fā)展，我們需要做的第一件事是重新設(shè)計(jì)真正適合人們學(xué)習(xí)的方式。我們必須放棄在ppt和pdf中加入隨堂測驗(yàn)的想法，這并不會給學(xué)員留下有意義的回憶。反之，當(dāng)課程達(dá)到了必要的標(biāo)準(zhǔn)之后，需要將有意義的實(shí)踐融入課程設(shè)計(jì)中，并為此額外配備一定量的學(xué)習(xí)材料。

　　第二，與其只是提供課程，不如將績效支持融入工作，使可用的支持工具成為工作流程的一部分，這樣員工就不用為了做好工作而中途轉(zhuǎn)變思維來尋找答案或幫助。

　　第三，理想情況下，員工們找到并使用的資源一般來自于互聯(lián)網(wǎng)而不是工作中，因?yàn)榫W(wǎng)上會有所需的信息和類似的需求。如果對特殊類型的信息需求常常出現(xiàn)，且其收益大于成本，員工可以試著滿足這些信息需求。

　　最后，只有在獲取的新技能對組織成功造成重大影響時，人們才會積極參加這些新技能的課程。這些技能將比特殊技能更加通用，是概念驅(qū)動而非流程驅(qū)動。

　　在這場變革中，學(xué)習(xí)與發(fā)展專業(yè)人士的新角色大部分落在了績效顧問和創(chuàng)新催化師方面?？冃ё稍兗记傻闹攸c(diǎn)在于優(yōu)化績效、確定問題的根源，以及設(shè)計(jì)包括績效支持和課程的實(shí)施方案。創(chuàng)新催化師的工作重心是培養(yǎng)創(chuàng)新文化，促進(jìn)員工的獨(dú)立和協(xié)作學(xué)習(xí)，加強(qiáng)工作技能。

　　教學(xué)設(shè)計(jì)師一般都是很自然地轉(zhuǎn)化為績效顧問的。因?yàn)榕c其簡單設(shè)計(jì)有效的課程，不如探討并找出績效差距，然后對此提出解決措施。優(yōu)秀的培訓(xùn)不僅是呈現(xiàn)信息這么簡單，而是會促進(jìn)學(xué)習(xí)。這種變化將學(xué)習(xí)移出了課堂，開始圍繞著網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行催化。其目標(biāo)是觀察個人和團(tuán)隊(duì)工作和學(xué)習(xí)，并且尋找移除障礙和提高互動的機(jī)會。

　　支持變革的三種因素

　　三種相關(guān)聯(lián)的因素鞏固了這一變革：基礎(chǔ)架構(gòu)、戰(zhàn)略、文化。

　　首先，學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)架構(gòu)必須能夠適應(yīng)正式課程的開展和人數(shù)增加，使課程可以隨地獲取、得到跟蹤、隨著時間的流逝而拓展。課程內(nèi)容的開發(fā)、傳遞、上下文檢索，以及互動績效支持資源也很重要。

　　其次，社交網(wǎng)絡(luò)很強(qiáng)大，在用戶的可操作性和交互功能方面都是如此。開發(fā)者和用戶必須在支持需求方面進(jìn)行高效合作，例如協(xié)作文檔比起發(fā)送各種電子郵件更有優(yōu)勢。這構(gòu)成了支持變革的第二個因素：戰(zhàn)略。除了和it部門進(jìn)行談話，學(xué)習(xí)與發(fā)展專家還需要和所支持的業(yè)務(wù)部門進(jìn)行合作。優(yōu)秀的學(xué)習(xí)與發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該能夠影響業(yè)務(wù)指標(biāo)，而非只是學(xué)習(xí)的效率數(shù)據(jù)。

　　最后，沒有文化的轉(zhuǎn)變，基礎(chǔ)架構(gòu)和戰(zhàn)略的變化都不會發(fā)生。常言道：“文化總是比戰(zhàn)略更高一籌(culture eats strategy for breakfast)?！睉?zhàn)略通常希望在全組織內(nèi)創(chuàng)造有效的貢獻(xiàn)，文化則能為這些貢獻(xiàn)的產(chǎn)生創(chuàng)造合理的條件。該文化應(yīng)該擁有的元素包括：尊重多元化、開放新視野、安全共享，以及反思的時間。

　　學(xué)習(xí)與發(fā)展角色的轉(zhuǎn)變并不容易，但是很必要。這種革命使學(xué)習(xí)與發(fā)展的工作對于員工和公司來說都更加有意義。當(dāng)培訓(xùn)不再足夠，科技給了我們更多機(jī)會，我們也有責(zé)任和義務(wù)把握住這些機(jī)會。加入這場革命之中吧，你能收獲到更多。

　　(本文編譯自t+d，現(xiàn)已更名為td)