案例：某公司今年推行績效考核，專門請專家來根據(jù)同行業(yè)先進(jìn)公司的經(jīng)驗(yàn)制定了考核指標(biāo)，并由財(cái)務(wù)、質(zhì)量、計(jì)劃等部門提供相應(yīng)的考核數(shù)據(jù)，人力資源部負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)相關(guān)數(shù)據(jù)，并做考核。經(jīng)過幾個月的考核，公司高層不斷接到各部門負(fù)責(zé)人的抱怨：忙的時候分?jǐn)?shù)低，閑的時候分?jǐn)?shù)高?？偨?jīng)理在思考：績效考核為什么不得人心?要不要繼續(xù)搞下去?

　　案例分析：

　　1、績效考核是一項(xiàng)使用科學(xué)手段，對相關(guān)人員的工作業(yè)績作出判斷，以提高員工進(jìn)取心的過程。很多優(yōu)秀的企業(yè)在實(shí)際上做績效考核，所以制度本身沒有問題，，應(yīng)該繼續(xù)堅(jiān)持下去。所以需要從考核本身和公司本身尋找問題答案。

　　2、目標(biāo)的設(shè)定有沒有問題?目標(biāo)可以是通用的，但也可以是個性化的，區(qū)別的原則就在于是否是否和公司的實(shí)際相結(jié)合。其他公司擁有的指標(biāo)，由于組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)、工作環(huán)境、經(jīng)營戰(zhàn)略等的不同，與本公司可能并不適宜。如何判斷指標(biāo)是否符合實(shí)際呢?比如對于生產(chǎn)現(xiàn)場工序效率的考核。指標(biāo)肯定要有，但定義什么指標(biāo)?是定義工序效率，還是定義工序的工時，或者定義工序的人均產(chǎn)值，還是其他指標(biāo)，需要從企業(yè)自身出發(fā)。那種指標(biāo)更能夠被大部分員工接受，能夠更容易被大多數(shù)員工理解，且能夠達(dá)到考核本身的目標(biāo)，那這個指標(biāo)就是最適合你們公司的。注意，這里提到的是大多數(shù)員工，是因?yàn)榭偸怯袠O少數(shù)員工不希望套上考核的“枷鎖”，希望在圈外無拘無束(貶義是無法無天~~)。

　　3、目標(biāo)的數(shù)據(jù)來源是否合理?對于前面說到得工序效率，來源于計(jì)劃部門是毋庸置疑的。但是近一步考慮，計(jì)劃部門的數(shù)據(jù)來源于哪里?可能是生產(chǎn)部門的每天的報表，那生產(chǎn)部門的日報是否準(zhǔn)確，或是否能得到大部分員工的認(rèn)同呢?如果日報的數(shù)據(jù)本身存在誤差，或者日報本身的數(shù)據(jù)總是存在某些“失誤”，抑或與日報數(shù)據(jù)對應(yīng)的計(jì)劃數(shù)據(jù)本身不能得到生產(chǎn)部門的認(rèn)可，而最終的數(shù)據(jù)卻是由這些經(jīng)不起推敲的日報數(shù)據(jù)和計(jì)劃數(shù)據(jù)而的來，其結(jié)果自然經(jīng)不起考驗(yàn)。而我們的管理者一般看到的是計(jì)劃部門本身的數(shù)據(jù)，而這份數(shù)據(jù)本身是沒有問題的，問題可能出現(xiàn)在這些數(shù)據(jù)的源頭。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　很多人，尤其是高層管理者，喜歡看比較華麗的數(shù)據(jù)，當(dāng)然華麗的數(shù)據(jù)或圖報本身也是沒有錯，但如果僅僅憑借華麗的數(shù)據(jù)而相信數(shù)據(jù)本身，那可有點(diǎn)本末倒置了。如果目標(biāo)是正確的，那么判斷一份數(shù)據(jù)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)就是：多勞多得，少勞少得，不勞不得。當(dāng)然，前提是保證質(zhì)量。

　　4、目標(biāo)的監(jiān)督是否得當(dāng)?當(dāng)我們確定了目標(biāo)和目標(biāo)的數(shù)據(jù)來源，接下來就是考核?？己说哪康氖鞘裁?不是為了扣錢，也不是為了考核，當(dāng)然更不是為了應(yīng)付。考核目的是為了提高。提高自然包括公司的提高、改進(jìn)，當(dāng)然也包括個人的提高和改進(jìn)。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　當(dāng)我們做考核的時候，其實(shí)我們看到的，不只是生硬的，沒有生命力的數(shù)據(jù)，而是這些數(shù)據(jù)所代表的，諸如效率、質(zhì)量、顧客、業(yè)績、利潤!所以，應(yīng)該使全體考核人員明確：我們是在用有利于公司發(fā)展的目標(biāo)去考核，而不是憑借蒼白的數(shù)據(jù)。

　　如果某個月，某部門的考核分?jǐn)?shù)比較低，考核部門應(yīng)該做哪些工作?

　　首先，要明確考核比較低是不是取得了責(zé)任部門的認(rèn)同。

　　其次，要考慮責(zé)任部門是否知道如何去改善他的考核成績，他的缺點(diǎn)在哪里?他用什么措施可以改善自己的考核成績?不是這樣的結(jié)論：把這個指標(biāo)提高，你的分?jǐn)?shù)就上去了。這個說法是最不得人心的，我們應(yīng)該告知責(zé)任部門，如果你采取這種措施的話，你的這個目標(biāo)就能夠得到改善，從而考核會提高;或者你可以在這個方面思考下，是不是有什么做的不足的地方，導(dǎo)致這個目標(biāo)偏低呢?與責(zé)任部門一起去提高他的業(yè)績，從而使公司和個人受益?？偸堑貌坏教岣叩哪繕?biāo)，總是得不到改善的部門，總是被罰款而又窩火的部門領(lǐng)導(dǎo)，其歸宿只有一個：要么被公司炒掉，要么炒掉公司。還有一點(diǎn)，責(zé)任部門是否有能力去改善他的業(yè)績呢，是不是需要協(xié)調(diào)資源呢?對于剛開始進(jìn)行考核的企業(yè)，考核之前、之中、之后的溝通渠道都是很重要的。

　　最后，還要考慮，一些老員工，自身對于公司的貢獻(xiàn)比較大，但苦于自身的因素，不能將自身的成績表現(xiàn)出來，希望的是領(lǐng)導(dǎo)能夠發(fā)現(xiàn)他。不過“酒香也怕巷子深”，何況在一個充滿競爭的企業(yè)呢?對這類員工，要充分的引導(dǎo)，老員工的工齡、感情、責(zé)任本身就是公司的財(cái)富，當(dāng)一個新生事物他不能接受的時候，不妨換種方式，用一種另類的方式去引導(dǎo)，以使老員工也能發(fā)光發(fā)熱。

　　5、力度。其實(shí)應(yīng)該放在第一點(diǎn)說的。績效考核本身在企業(yè)中的執(zhí)行力度夠不夠?是作為一項(xiàng)戰(zhàn)略決策呢，還是僅僅作為一項(xiàng)人力資源部門的任務(wù)!

　　績效考核本身沒有錯，錯就錯在執(zhí)行。執(zhí)行力高的企業(yè)，績效考核可能會抹殺很多人的主人翁意識或者一些企業(yè)文化;執(zhí)行力低的企業(yè)，績效考核就成為一種負(fù)擔(dān)、形勢，成為老板或某些人罰款的工具。新華都集團(tuán)總裁唐駿說過“中國企業(yè)不缺乏文化。

　　今天首先講西方的管理，西方的管理更不是國際化的管理，我們講到的國際化的管理是先進(jìn)的管理理念加上本土的文化傳統(tǒng)，這叫國際化的管理?！?，很有道理的，不要盲目的去學(xué)習(xí)西方的管理，而忘掉了祖宗留給我們的寶貴財(cái)富，結(jié)合自己的特點(diǎn)，做“有中國特色的管理”的先行者。
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