本文以l公司為例，對該企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀進行背景分析及系統(tǒng)診斷，并結合業(yè)務板塊多元化建筑企業(yè)組織結構、業(yè)務性質的特點，對基于組織結構的系數(shù)化薪酬體系創(chuàng)新進行介紹。

　　一、案例背景

　　l公司根據(jù)市場形勢，目前正在從單一從事預應力技術研究、產品加工及工程設計與施工的專業(yè)機構轉型發(fā)展成為引領預應力、鋼結構、結構加固與改造等專項領域高端技術與工程總承包、房地產開發(fā)、新能源研發(fā)應用的科技密集型多元業(yè)務板塊相關聯(lián)的產業(yè)一體化企業(yè)。

　　目前l(fā)公司業(yè)務分屬北京、西安、吉林等地，且在轉型發(fā)展期，人員規(guī)模迅速擴大，體現(xiàn)出分布地域廣、專業(yè)范圍寬、業(yè)務領域多等特點，其人力資源管理的對象包括各種層次的管理、技術、研發(fā)、生產人員，其工作崗位差異大、員工個體條件差異大，這為構建有效的薪酬體系帶來了巨大挑戰(zhàn)。

　　l公司在2009年開始轉型發(fā)展后，面對企業(yè)人員和業(yè)務日益復雜的實際，開始探索科學有效的薪酬體系，但仍存在以下問題：一是缺乏標準性，薪酬等級、標準設計缺乏科學依據(jù);二是缺乏制度性，存在薪酬因人而定的現(xiàn)象;三是缺乏前瞻性，對企業(yè)骨干激勵不足;四是缺乏差異性，難以體現(xiàn)多元化業(yè)務下人員薪酬的不同。如何通過創(chuàng)新薪酬體系滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，成為公司人力資源管理必須要解決的管理課題。信息源:免費招聘網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　二、系數(shù)化薪酬體系設計原則

　　1.應具有市場競爭力。企業(yè)的薪酬水平是否合理，直接影響到企業(yè)在人才市場的競爭力。只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。所以企業(yè)在制訂薪酬標準時必須考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平。信息源:免費人才網_www.rcxx.com_淘才招聘網

　　2.應體現(xiàn)公平性。從心理因素來講， 員工對薪酬差別的關心程度不亞于自身的薪酬水平。但是由于員工個人能力、工作職務等因素的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別， 如何保持差別又體現(xiàn)公平性，這對薪酬管理來說越來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，往往不能較好地反映企業(yè)內部崗位間的相對價值，因此企業(yè)薪酬設計時不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。

　　3.應與績效掛鉤。不同企業(yè)采用何種薪酬體系和薪酬結構必然存在差異，只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面， 這樣才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵作用。

　　三、系數(shù)化薪酬體系設計步驟

　　1.工作分析。工作分析是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、業(yè)務流程為大前提，明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準。

　　2.職位評價。職位評價是一套職位價值測量工具。它是在職位分析的基礎上， 對職位本身所具有的特性(比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、工作環(huán)境等)進行評價，以確定職位相對價值的過程。它有兩個目的： 一是比較各個崗位相對價值的大小，得出職位等級序列;二是為進行薪酬調整建立統(tǒng)一的職位標準，消除公司不同業(yè)務板塊間由于職位名稱不同或名稱相同但實際工作要求和工作內容不同所導致的職位差異，使不同職位之間具有可比性， 為確保工資的公平性奠定基礎。

　　3.薪酬調查和薪酬定位。薪酬調查重在解決薪酬的對外競爭力問題。公司在確定工資水平時， 需要參考市場的工資水平，調查的對象是與自己有競爭關系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè)。在此基礎上還要考慮其他一些因素， 國家的宏觀經濟形勢、行業(yè)特點和行業(yè)競爭、人才供應狀況， 都對薪酬定位和工資增長水平有不同程度的影響。在企業(yè)內部，盈利能力、支付能力以及人員的素質是決定薪酬定位的主要因素。企業(yè)發(fā)展階段、人才稀缺度、招聘難度、企業(yè)的市場品牌和綜合實力，也是重要影響因素。薪酬體系的設計就必須綜合考慮以上因素， 并結合原有的薪酬體系，確定企業(yè)合理可行的薪酬水平。

　　四、系數(shù)化薪酬體系設計方案

　　l公司構建的系數(shù)化薪酬體系設計方案在遵循外部公平、內部公平和自我公平的基礎上，使薪酬能夠反映員工個人、工作地域、崗位性質的差異性，反映業(yè)務多元化組織中一體化操作的統(tǒng)一性。

　　1.薪酬結構。員工薪酬=月度工資(基本工資+崗位工資+激勵工資+年功工資)+績效工資±績效考核獎懲金額。

　　2.基本工資。按照本年度企業(yè)所在地最低工資標準執(zhí)行。

　　3.崗位工資。崗位工資是建立在崗位評估的基礎上，從員工的崗位價值和技能因素體現(xiàn)員工價值的工資等級制度。遵循以責定崗、人隨崗走、以崗定薪、崗變薪變的原則。根據(jù)崗位設置，公司員工共分為總經理、副總經理、總工程師、副總工程師、部門經理、副經理、經理助理、主管、職員、實習試用期員工共十級。根據(jù)個人學歷職稱等其他因素，自部門經理及以下每級分為a、b、c、d、e五等。根據(jù)員工個人情況取較高等級執(zhí)行。a等為教授級高級工程師職稱或博士學歷;b等為高級工程師職稱或碩士學歷;c等為工程師職稱或本科學歷;d等為助理工程師職稱或大專學歷;e等為技術員職稱或中專及以下學歷。根據(jù)企業(yè)部門分類和崗位性質，分為后勤保障崗、管理崗、生產崗、科研崗、經營銷售崗。同級別崗位工資按崗位性質進行區(qū)分。因企業(yè)業(yè)務分屬不同地區(qū)，地區(qū)間市場薪酬水平、消費水平等均存在差異，為此設置地域系數(shù)，調整基數(shù)為崗位工資。

　　4.激勵工資。由員工上一年度綜合表現(xiàn)及績效考核成績確定。按照績效考核成績，前30%員工為a類，激勵系數(shù)為1;中間60%員工為b類，激勵系數(shù)為0.7;后10%員工為c類，激勵系數(shù)為0.5.計算方法：激勵工資=激勵系數(shù)×崗位工資。

　　5.年功工資。為鼓勵員工在企業(yè)長期發(fā)展，對員工的工作經歷和勞動貢獻的積累給予認可，企業(yè)設置年功工資。在企業(yè)累計工作時間，不滿一年按1年計，依此類推;每年增加年功系數(shù)0.1.計算方法：年功工資=年功系數(shù)×崗位工資。

　　6.駐外津貼。為體現(xiàn)對長期駐外員工除正常工作外其他付出的認可，企業(yè)根據(jù)工作地域、工作條件、崗位性質、駐外時間確定駐外津貼。
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