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TCL人才戰(zhàn)略思考:鷹是訓(xùn)練和激勵(lì)出來(lái)的

發(fā)布時(shí)間:2015/10/28 5:30:51文章來(lái)源:淘才招聘網(wǎng) rcxx.com瀏覽次數(shù):5061次


  “自2004年國(guó)際化并購(gòu)以來(lái),tcl一直致力于國(guó)際化人才梯隊(duì)的建設(shè),‘鷹之系列’人才工程構(gòu)筑了tcl國(guó)際化最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。”2010年4月,tcl集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生在公司2010年全球經(jīng)理人大會(huì)表示,目前tcl集團(tuán)全球6萬(wàn)多名員工,其中外籍員工比例接近10,不同國(guó)籍和專(zhuān)業(yè)的員工活躍在全球研發(fā)、制造、營(yíng)銷(xiāo)等管理崗位上,tcl自己培養(yǎng)的本土高管人才也開(kāi)始擔(dān)當(dāng)起了國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理的重任。

  李東生有些自豪。因?yàn)?,tcl全球化產(chǎn)業(yè)管理架構(gòu)已經(jīng)形成,經(jīng)過(guò)十余年的國(guó)際化市場(chǎng)拓展與整合,tcl在中國(guó)、新興市場(chǎng)、歐洲和北美的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)已經(jīng)形成,特別是擁有戰(zhàn)略意義的北美墨西哥工廠和歐洲波蘭工廠,可以有效地規(guī)避全球化貿(mào)易壁壘,國(guó)際化運(yùn)營(yíng)能力從學(xué)步階段已經(jīng)邁向了成熟。

  而支撐這一全球化產(chǎn)業(yè)管理架構(gòu)的核心是人才。李東生強(qiáng)調(diào),企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上就是人的競(jìng)爭(zhēng),tcl的成功在于人才戰(zhàn)略的成功。

  今年1月29日,tcl集團(tuán)公布了公司成立以來(lái)最大規(guī)模的股權(quán)激勵(lì)方案,將向公司董事、高級(jí)管理人員,公司及公司控股子公司的經(jīng)營(yíng)管理層、核心技術(shù)人員等164人實(shí)施股權(quán)激勵(lì),激勵(lì)計(jì)劃的標(biāo)的股票數(shù)共計(jì)8612.36萬(wàn)股。

  在此之前的2008年3月,tcl通訊也曾進(jìn)行過(guò)一次股權(quán)激勵(lì)。當(dāng)時(shí),tcl通訊向100名員工實(shí)施“金手銬計(jì)劃”,并拿出3900萬(wàn)港元購(gòu)入公司股份來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)這批員工。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

  從這一點(diǎn)來(lái)看,tcl的“鷹”是訓(xùn)練出來(lái)的,定時(shí)的、實(shí)質(zhì)性激勵(lì)成分,也是其人才戰(zhàn)略成功的重要原因之一。

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  不過(guò),在此之前,因?yàn)閲?guó)際并購(gòu),tcl經(jīng)歷長(zhǎng)達(dá)三年的痛苦期。如何在危機(jī)時(shí)將人力成本降到最低,并留住tcl未來(lái)發(fā)展所需要的人才,同時(shí)還要讓留下來(lái)的人才發(fā)揮其最大作用,一系列未解的難題都需要tcl人力資源總監(jiān)許芳給出答案。

  “在危機(jī)時(shí)期對(duì)組織和業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整是必然的,裁員也是司空見(jiàn)慣的,但大規(guī)模裁員的負(fù)面影響實(shí)在太大。”許芳表示,基于上述考慮,tcl在2005年、2006年最困難的時(shí)期也沒(méi)有輕易采用規(guī)?;牟脝T手段。

  tcl對(duì)組織和人員進(jìn)行優(yōu)化的方式是減少層級(jí),使組織架構(gòu)更加扁平化,使業(yè)務(wù)流程更加簡(jiǎn)單流暢,從而更加快速地響應(yīng)市場(chǎng)變化,滿(mǎn)足客戶(hù)需求。在優(yōu)化過(guò)程中,tcl提倡一人多崗,一人多職,將人力成本降到最低;并提倡一專(zhuān)多能,將員工潛力發(fā)揮到極限。

  但是,相關(guān)數(shù)據(jù)顯示,在企業(yè)危機(jī)動(dòng)蕩時(shí)期,90%以上主動(dòng)離職的員工都是企業(yè)想挽留的優(yōu)秀人才。

  “在危機(jī)時(shí)期里,我們對(duì)主動(dòng)申請(qǐng)離職的員工給予特別關(guān)注。”許芳說(shuō),很多時(shí)候,員工離職不是因?yàn)榇蟓h(huán)境,而是因?yàn)樾…h(huán)境,甚至是因?yàn)榕c其直接上級(jí)溝通不暢。在公司層面,很難改變大環(huán)境,但可以把小環(huán)境營(yíng)造好,這是避免關(guān)鍵人才流失的關(guān)鍵所在。

  此外,為應(yīng)對(duì)危機(jī),tcl也借用了一些咨詢(xún)公司的做法,在公司杰出經(jīng)理人的通用勝任力模型(gls)中增加了一項(xiàng)指標(biāo),主要考量管理者是否具備提高團(tuán)隊(duì)士氣、帶領(lǐng)員工化解危機(jī)的能力,而且還采用了更為靈活的人才甄選方式。

  一方面,當(dāng)前那些在國(guó)際化大公司受過(guò)多年職業(yè)化訓(xùn)練的關(guān)鍵人才、稀缺人才的空崗率升高,tcl會(huì)把握時(shí)機(jī)“獵挖”一些平日難以求得并且公司一時(shí)難以培養(yǎng)的人才;另一方面,tcl會(huì)嚴(yán)格控制進(jìn)人增編,重新梳理工作職責(zé),理清工作的飽和度,真正做到人崗適配。對(duì)于比較容易獲得的人員,或是可有可無(wú)的崗位,一律不進(jìn)人不增崗。

  “控制人力成本的一個(gè)重要方面是發(fā)揮現(xiàn)有員工的智力潛能。”許芳表示,tcl集團(tuán)人力資源管理中心已推行“nba”(next best action)工作法。面對(duì)一項(xiàng)任務(wù),公司總會(huì)要求員工追問(wèn):下一個(gè)更好的行動(dòng)方案是什么?這樣tcl在做每一個(gè)動(dòng)作時(shí),都會(huì)想到它將產(chǎn)生的結(jié)果是什么,從而力爭(zhēng)做到績(jī)效最大化。此外,tcl還通過(guò)更多更靈活的工作方式來(lái)控制成本,比如輪休制(特別適用于一些淡旺季很明顯的企業(yè))、保底薪休假、無(wú)薪休假、協(xié)議工作等方式。

  鷹的重生

  但僅僅上述動(dòng)作,可能還不足以支撐tcl度過(guò)危機(jī)。當(dāng)時(shí)的tcl需要的是一種重振的精神力量。

  2006年,經(jīng)歷了無(wú)數(shù)個(gè)難眠之夜后,李東生在tcl內(nèi)部論壇上發(fā)表了大概是他從業(yè)以來(lái)傳播最廣的一組文章:《鷹的重生》。借用鷹在40歲時(shí)脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事,他號(hào)召tcl全體員工團(tuán)結(jié)一心應(yīng)對(duì)危機(jī),共同推動(dòng)組織流程和企業(yè)文化的變革,堅(jiān)定推進(jìn)國(guó)際化企業(yè)戰(zhàn)略的決心。

  在鷹的重生系列文章中,有一篇是李東生專(zhuān)門(mén)寫(xiě)給員工的。他說(shuō),員工是企業(yè)的主題,員工主動(dòng)地參與到變革當(dāng)中來(lái),是關(guān)系tcl能否成功的動(dòng)力。主動(dòng)承擔(dān)國(guó)際化并購(gòu)責(zé)任的李東生在這組文章的最后說(shuō):“中國(guó)企業(yè)要成長(zhǎng)為受人尊敬的企業(yè),國(guó)際化是必由之路?!?

  一石激起千層浪。僅僅幾天內(nèi),tcl員工對(duì)《鷹的重生》回帖和評(píng)論就超過(guò)數(shù)萬(wàn)條。2006年7月15日,tcl專(zhuān)門(mén)組織了150位中高層管理人員去延安;同年8月,又組織了有上萬(wàn)員工參與的企業(yè)文化變革創(chuàng)新的誓師大會(huì)。

  tcl文化的變革并沒(méi)有僅僅停留在口號(hào)上,而是被切實(shí)地貫徹到位。同年,tcl集團(tuán)啟動(dòng)了公司人才戰(zhàn)略發(fā)展最重要和最成功的一步——精鷹工程。

  2006年tcl在全公司的范圍內(nèi),甄選了100位中層管理者和未來(lái)的管理人員,進(jìn)行為期一年的訓(xùn)練,每月有一門(mén)課程,并引入了行動(dòng)學(xué)習(xí)。為提高“精鷹學(xué)員”的重視,tcl集團(tuán)執(zhí)行董事、總裁薄連明從第一期開(kāi)始就親自參與。

  精鷹工程培訓(xùn)除了理論課程的學(xué)習(xí)之外,還需要有一個(gè)研究的主題,這個(gè)主題主要來(lái)源于企業(yè)存在的實(shí)際問(wèn)題,長(zhǎng)期沒(méi)有解決的,或者對(duì)品質(zhì)、對(duì)生產(chǎn)等各個(gè)環(huán)節(jié)的效率、成本等產(chǎn)生重大影響的一些問(wèn)題。tcl集團(tuán)高層每年都會(huì)在精鷹工程講授行動(dòng)學(xué)習(xí)的理論、方法、框架和要求,很多導(dǎo)師是公司的管理和決策者,會(huì)把研究擴(kuò)展到解決公司的實(shí)際問(wèn)題,轉(zhuǎn)化為公司的項(xiàng)目。

  “從上到下,從說(shuō)到做,推動(dòng)了tcl構(gòu)建一個(gè)良好的企業(yè)文化大環(huán)境?!北∵B明指出,tcl人力資源部門(mén)配合集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略,制定了詳盡的人才培養(yǎng)計(jì)劃:將人才分門(mén)別類(lèi),細(xì)分出雛鷹計(jì)劃、飛鷹計(jì)劃、精鷹計(jì)劃和雄鷹計(jì)劃。應(yīng)屆大學(xué)生為雛鷹;基層骨干為飛鷹;中層干部為精鷹;高管人才為雄鷹。
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