高失業(yè)率絲毫沒(méi)有減輕企業(yè)高管對(duì)于人才的焦慮，突然襲來(lái)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)則暴露了公司內(nèi)部人才管理流程的諸多問(wèn)題。

　　“經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，大多數(shù)高管們將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和人才戰(zhàn)略定義進(jìn)入新生存模式，眾所周知這種模式并非成功和長(zhǎng)遠(yuǎn)的選擇，企業(yè)的成長(zhǎng)和創(chuàng)新迫使人才模式必須做出變革，”杰夫?施瓦茨(紐約德勤咨詢的人力資本業(yè)務(wù)經(jīng)理)說(shuō)道。

　　“我們要重塑人才管理體系，”新澤西州薩默維爾的一家組織研究和管理咨詢公司——威廉?希曼(metrus集團(tuán)首席執(zhí)行官)說(shuō)道。

　　人才管理過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)都應(yīng)滲透到經(jīng)營(yíng)中，希曼在2009年出版的《重塑人才管理》一書(shū)中認(rèn)為，事實(shí)往往并不是這樣，很多公司錯(cuò)過(guò)了員工就業(yè)生命周期，通常員工有一個(gè)模式，薪酬考核部門有他們自己的模式。這些模式混在一起很復(fù)雜，如果不能將它們很好的融會(huì)貫通就不會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有一點(diǎn)幫助。

　　隨著經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，從“管理今日之勞動(dòng)力：提升人才管理改善經(jīng)營(yíng)”報(bào)告中，人力資源專家逐漸意識(shí)到人才管理需要一個(gè)全新的方向。該報(bào)告是2010年5月安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所發(fā)布的，報(bào)告共收錄了來(lái)自財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)管理人員中340多名人力資源副主席和調(diào)查結(jié)果 ，其中有63%的受訪者表示他們?cè)诮?jīng)濟(jì)危機(jī)后繼續(xù)修改先行的人才管理計(jì)劃，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的變化。信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　擁有整合人才管理體系的企業(yè)可進(jìn)行無(wú)縫商業(yè)轉(zhuǎn)型以適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。據(jù)研究人員介紹，這些企業(yè)在五年間平均每年比沒(méi)有整合人才管理體系的企業(yè)股權(quán)回報(bào)率高出38%.

　　“試想一下，企業(yè)人才管理體系朝一個(gè)方向邁進(jìn)，但體系內(nèi)部卻是彼此隔離的，”洛杉磯紐曼集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)理安迪?賴斯說(shuō)，“如果經(jīng)營(yíng)策略有變需要整個(gè)體系右轉(zhuǎn)45度，而如果內(nèi)部速度不一，想想會(huì)發(fā)生什么?很可能就會(huì)內(nèi)亂?！钡谝粋€(gè)整合的體系下，它們就會(huì)步調(diào)一致的轉(zhuǎn)向、前進(jìn)，賴斯解釋道。信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　在安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所提供的報(bào)告中顯示，只有32%的受訪者表示他們的人才管理體系是全球性企業(yè)整合體系。

　　研究人員還發(fā)現(xiàn)，有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人將人才管理與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合在一起，再經(jīng)過(guò)全球范圍的整合，根據(jù)需求量身定做地解決勞動(dòng)力的問(wèn)題。報(bào)告中寫(xiě)道：“整合人才管理計(jì)劃將使企業(yè)在未來(lái)獲得長(zhǎng)足發(fā)展”。

　　整合哪些元素

　　人才管理是指對(duì)整個(gè)職業(yè)生涯周期的管理，包括人才的獲得，學(xué)習(xí)和發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)，績(jī)效管理，升職規(guī)劃和薪資報(bào)酬整體系統(tǒng)。在一個(gè)整合系統(tǒng)里，人力資源經(jīng)理按照流程和自身的專業(yè)知識(shí)部署人才。體系內(nèi)的所有環(huán)節(jié)皆與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)需求緊密相連。

　　聽(tīng)起來(lái)容易，但整合是一個(gè)很難實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。在實(shí)施過(guò)程中隨時(shí)需要調(diào)整和變化，賴斯說(shuō)：“這就像建造一座夢(mèng)想中的房子而在現(xiàn)實(shí)中卻永遠(yuǎn)不能實(shí)現(xiàn)?！?

　　下面關(guān)于的小測(cè)試能幫你評(píng)估人才管理體制是接近夢(mèng)想中的房子還是在浪費(fèi)金錢。

　　公司的人員流動(dòng)大多發(fā)生在他們?nèi)肼毜牡谝荒陠?

　　所有員工都得到了數(shù)目相同的考核提薪?

　　有職位空缺時(shí)，都是對(duì)外招聘填補(bǔ)空位嗎?

　　高潛力的員工名單超過(guò)公司全體員工的5%了嗎?

　　在職位空缺時(shí)沒(méi)被選中候選人有無(wú)繼任計(jì)劃?

　　做決定時(shí)是否僅憑一己之見(jiàn)?你的人力資源測(cè)評(píng)指標(biāo)，例如工作日程表格、員工發(fā)展計(jì)劃，是否只面對(duì)內(nèi)部評(píng)估而不對(duì)外部比較?

　　上述問(wèn)題如果答案是肯定的則代意味著企業(yè)對(duì)人才管理的疏漏。退一步縱觀整個(gè)人才管理體系而不是只解決出現(xiàn)問(wèn)題的一個(gè)環(huán)節(jié)，希曼說(shuō)。通常情況下‘火線’的這個(gè)環(huán)節(jié)最引人關(guān)注，即使其他環(huán)節(jié)可能已出現(xiàn)了對(duì)業(yè)務(wù)的影響更大更為嚴(yán)重的問(wèn)題。

　　從和高層領(lǐng)導(dǎo)探討公司的差異化開(kāi)始，希曼建議道。如果你能影響他們同意這些觀點(diǎn)，你就可以從招聘、入職的傳統(tǒng)模式蛻變到發(fā)展，獎(jiǎng)勵(lì)和吸納人才的先進(jìn)人力管理模式了。

　　整合企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

　　具有特殊技能的員工是美國(guó)環(huán)球氣象航空公司人力資源專家一直尋找，但是在勞務(wù)市場(chǎng)上很難招到的這樣的人才，所以專家們只能用業(yè)余時(shí)間培訓(xùn)他們的內(nèi)部員工。總部設(shè)在休斯敦的的一家中等規(guī)模公司為私人飛機(jī)主提供服務(wù)，但他們卻找不到具備工作所需的全部技能的準(zhǔn)人才， 人力資源和勞動(dòng)力發(fā)展高級(jí)副總裁金斯堡?史蒂夫說(shuō)。

　　“這是一個(gè)漫長(zhǎng)而又曲折的學(xué)習(xí)曲線，”金斯堡說(shuō)道。錄用時(shí)首先需要考慮是否符合企業(yè)文化，而后再進(jìn)行技能培訓(xùn)?！耙幻麊T工通常經(jīng)過(guò)三年左右的培訓(xùn)時(shí)間才能在技術(shù)支持及航行服務(wù)上都獨(dú)當(dāng)一面。如果你是軍人出身，你可能有飛行和安全方面的經(jīng)驗(yàn)，但你不會(huì)有酒店、餐飲和客戶服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)。如果你來(lái)自酒店行業(yè)，你可能有客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，但卻不具備天氣和飛行的常識(shí)?！?

　　該企業(yè)的使命是成為私人飛機(jī)旅行服務(wù)的全球第一品牌。而人力資源管理部門的職責(zé)是成功培養(yǎng)出公司需要的各類型人才，金斯堡說(shuō)道。公司的人才管理主要被分為三大類——也稱為“ace”：

　　符合企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

　　具備培訓(xùn)、實(shí)地操作和給別人授課的能力

　　通過(guò)薪酬、福利和獎(jiǎng)金進(jìn)行激勵(lì)

　　人力資源經(jīng)理按照如上標(biāo)準(zhǔn)一年分三次考核員工工作。

　　“大多數(shù)公司更關(guān)注并用績(jī)效來(lái)衡量人才，這只是傳統(tǒng)人力資源的做法，這樣做無(wú)疑忽略了人才管理的另外兩個(gè)重要組成部分，”金斯堡說(shuō)，“如果我拿一份高薪卻能力不足，或者，我非凡的能力卻和企業(yè)設(shè)定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)所需能力不匹配，這都不能證明我是成功的。

　　金斯堡在辦公室用他的‘評(píng)估長(zhǎng)城’向大家解釋： 15英尺寬的磁條上顯示了考核的所有業(yè)務(wù)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)?！皡⑴c評(píng)估的人力資源管理者對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行和功用要標(biāo)注得清晰準(zhǔn)確，”他說(shuō)，“員工們進(jìn)來(lái)后會(huì)說(shuō)，‘哇，昨天居然有那么多次旅行，看我們將它們管理的多好?！被蛘?，“我看這一趟沒(méi)有這么好，這里有問(wèn)題，讓我們把這個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題解決吧。’”

　　執(zhí)行委員會(huì)的考核指標(biāo)包括對(duì)優(yōu)秀員工的保留，醫(yī)保的費(fèi)用分?jǐn)偙嚷屎椭辽儆袃擅^任者的重要職位數(shù)目。獎(jiǎng)金每半年發(fā)放一次，其中20%的獎(jiǎng)金取決于員工有多少‘成功年’和‘非常成功年’的年數(shù)。

　　“我們不用‘期望之中’或‘超出期望’這樣的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核員工，”金斯堡解釋說(shuō)?！拔覀儼凑漳杲K的業(yè)績(jī)分成：不成功年，成功年和非常成功年。就用大家便于理解的語(yǔ)言——業(yè)績(jī)來(lái)說(shuō)話。如果雇員沒(méi)有達(dá)到設(shè)定的目標(biāo)， 比起解釋為什么他的評(píng)級(jí)是4級(jí)來(lái)說(shuō)，他的經(jīng)理將更難解釋比為什么他是一名‘成功’的雇員， .

　　環(huán)球公司贏得了很多人力資源獎(jiǎng)項(xiàng)。對(duì)金斯堡來(lái)說(shuō)最好的獎(jiǎng)項(xiàng)卻是間接來(lái)自于旅行服務(wù)的副總裁和他要提案的數(shù)據(jù)?！拔易⒁獾教岚噶谐隽四繕?biāo)規(guī)定過(guò)程、素質(zhì)模型、績(jī)效管理體系和培訓(xùn)計(jì)劃。如果按提案操作實(shí)施，我認(rèn)為人才管理就已經(jīng)被整合。”

　　價(jià)值觀整合

　　圣地亞哥高通公司的人力資源乍一看起來(lái)是獨(dú)立的。人力資源通才直接接觸業(yè)務(wù)解決問(wèn)題，而專家們按薪酬，培訓(xùn)和發(fā)展，招募，組織發(fā)展等領(lǐng)域被分成幾組。組織發(fā)展專家負(fù)責(zé)人才管理的整合?！拔覀儼l(fā)展人才管理體系，而后人力資源通才與我們其他組的同事合作完成目標(biāo)”，移動(dòng)通信技術(shù)公司組織發(fā)展總監(jiān)諾阿拉?坎帕尼說(shuō)道。

　　當(dāng)人力資源部門需要績(jī)效管理方面的技術(shù)，組織設(shè)計(jì)組努力協(xié)調(diào)，使人力資源信息技術(shù)和整體薪酬步調(diào)一致而共贏。而后組織發(fā)展專家派人力資源通才培訓(xùn)績(jī)效管理系統(tǒng)的經(jīng)理人?？?jī)效管理問(wèn)題解決后，專家們?cè)賹で蠹夹g(shù)突破的機(jī)會(huì)。

　　這種構(gòu)架在高通公司行之有效是因?yàn)槠淦髽I(yè)文化和價(jià)值觀。讓文化來(lái)掌控人才管理的整合可以省去不少麻煩和難題，坎帕尼說(shuō)：規(guī)劃你的工作，讓企業(yè)文化與您一路同行?！?

　　高通的人力資源專家主要圍繞四個(gè)核心價(jià)值觀組織人才管理：“首先我們聘請(qǐng)聰明，有上進(jìn)心的人才，然后為其創(chuàng)建一個(gè)信任的環(huán)境，使他們能夠‘創(chuàng)新、執(zhí)行、合作和領(lǐng)導(dǎo)’”，坎帕尼說(shuō)，“我們的內(nèi)部網(wǎng)站就是圍繞這些價(jià)值觀建立的?？?jī)效評(píng)估也一樣?！?

　　careerbliss.com評(píng)選的2011雇員最幸福感企業(yè)，高通名列第四位。高通的各項(xiàng)測(cè)試指標(biāo)均優(yōu)于行業(yè)平均水平，包括：成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，薪酬，福利，工作/生活平衡，職業(yè)發(fā)展和就業(yè)保障。

　　坎帕尼注意到高通人力資源管理部門比她以前曾工作過(guò)的制藥公司工作進(jìn)度還要快?！盀檫m應(yīng)技術(shù)是不斷更新，我們制定短期計(jì)劃，但公司的發(fā)展?fàn)顩r則要幾年才能做一次測(cè)評(píng)，”她說(shuō)道。

　　坎帕尼了解管理人員在提及勞動(dòng)力規(guī)劃時(shí)總是想盡快看到結(jié)果?！拔乙恢睂⒁?guī)劃過(guò)程的公示，過(guò)程啟動(dòng)時(shí)取得的進(jìn)展需提醒大家特別注意，這說(shuō)明人們已經(jīng)開(kāi)始注意，進(jìn)而了解參與——整合就這樣開(kāi)始了?！?

　　整合培訓(xùn)

　　wd-40的企業(yè)文化是允許員工掌控自己的命運(yùn)，公司的人力資源副總裁南希?伊利說(shuō)道。wd-40是圣地亞哥有58年歷史的防銹潤(rùn)滑劑等產(chǎn)品的外包制造廠商。

　　“我們的使命是人，激情和產(chǎn)品，”伊利說(shuō)，“因?yàn)槭侨嗽诓倏卣麄€(gè)過(guò)程，所以我們需要有機(jī)整合人才管理機(jī)制。”

　　在wd- 40，任何人想成為一名領(lǐng)導(dǎo)人都可以。例如，任何員工都可以參加員工們組織的‘領(lǐng)導(dǎo)者學(xué)院’?！罢n程流程要求‘領(lǐng)袖’授課和做員工教練滿兩年時(shí)間，”伊利說(shuō)，“如果有向別人授課的能力證明本人知識(shí)掌握得很好。我們的員工都明白培訓(xùn)老師是更了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)和文化的人。員工們將這視為他們很向往的榮譽(yù)?！?

　　員工們也不是一定要去學(xué)院才能參加領(lǐng)導(dǎo)者教練培訓(xùn)的課程。“如果有人聯(lián)系人力資源部門稱想了解更多有關(guān)供應(yīng)鏈的知識(shí)，因?yàn)橥ǔＲ粋€(gè)項(xiàng)目需要與該部門很多員工的密切合作，我們可以從供應(yīng)鏈項(xiàng)目組中找到愿意當(dāng)教練的人，”伊利說(shuō)。

　　wd- 40的‘精神食糧’培訓(xùn)系列課程還吸引了一些主持雙月主題討論的管理人員。一名人力資源經(jīng)理人起草了一份已確定主題及會(huì)議領(lǐng)導(dǎo)人的方案。與會(huì)者討論了假設(shè)的情況，先分組討論然后再綜合意見(jiàn)找到最好的解決辦法。

　　“通過(guò)彼此間對(duì)問(wèn)題的探討，解決辦法比人力資源工作人員以往的口頭傳達(dá)決定更易為人所接受，”伊利說(shuō)，“經(jīng)理們也相互分享了解決此類問(wèn)題的辦法。”

　　此外，“所有的員工都去咨詢公司首席執(zhí)行官的教練，這表達(dá)了足夠的尊重，”她說(shuō)，“因?yàn)檫@位教練洞悉企業(yè)的文化，還認(rèn)識(shí)所有人，他基本能給出具體的建議?！?

　　當(dāng)培訓(xùn)老師發(fā)現(xiàn)大家找他都出于相同的原因時(shí)，他就會(huì)把信息轉(zhuǎn)給人力資源經(jīng)理，建立一個(gè)平臺(tái)使大家能坐在一起討論和共享有用信息?！袄?，老師給在ceo開(kāi)放日提問(wèn)題的員工的建議就是：簡(jiǎn)潔，明了——干凈利落地結(jié)束，”伊利說(shuō)。

　　有機(jī)整合的人才管理機(jī)制似乎對(duì)wd – 40很奏效：2010年，該公司取得了有史以來(lái)最好的財(cái)政收入。據(jù)其最新的全球員工敬業(yè)度調(diào)查顯示，99%的員工表示‘我在wd – 40受到了尊重’，該調(diào)查全球員工的參與比例達(dá)到了90%.

　　重新開(kāi)始整合

　　公司耗時(shí)兩年準(zhǔn)備合并案最后卻以失敗告終，大多數(shù)hr領(lǐng)導(dǎo)人可能不會(huì)選擇在此時(shí)重新啟動(dòng)人才管理體系。新澤西州紐瓦克公共服務(wù)集團(tuán)首席人力資源師瑪格麗特?佩戈說(shuō)，回想起來(lái)這卻是最好的方式。

　　從2004年12月至2006年9月期間，艾斯公司經(jīng)過(guò)監(jiān)管部門的批準(zhǔn)進(jìn)行著合并籌備工作。據(jù)佩戈說(shuō)那段時(shí)期人才管理的所有相關(guān)部分都停滯了。當(dāng)合并沒(méi)能通過(guò)最后的監(jiān)管審批程序，她看到了機(jī)會(huì)。合并失敗公告發(fā)出一星期后，她和新總裁兼首席執(zhí)行官與高層們遠(yuǎn)程討論如何重建人才管理體系。

　　“我們的員工已為這次合并案付出了慘重的代價(jià)，”佩戈說(shuō)?！暗高@一切從不曾發(fā)生，但它也是一次巨大的教訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)累積，它超越了之前我們接觸過(guò)的所有新事物所帶來(lái)的影響。”

　　最大挑戰(zhàn)就是人才?！拔覀円呀?jīng)失去了大量的人才，尤其是高級(jí)管理人才，”她回憶道，“現(xiàn)在需要考慮如果內(nèi)部有合適的人選填補(bǔ)這些空位，該如何讓他們做好準(zhǔn)備。”

　　領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)做的就是著眼于未來(lái)：考慮增添天然氣，核能和可再生能源的業(yè)務(wù)。

　　“合并失敗給我們帶來(lái)了動(dòng)力，也調(diào)整了我們的思維定式，企業(yè)要從公共事業(yè)逐漸轉(zhuǎn)移到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，”人才管理總監(jiān)文森特?拉巴特說(shuō)，“企業(yè)的性質(zhì)發(fā)生了變化，人才管理流程也要隨之改變，這是一個(gè)雖意外卻也有益的結(jié)果?！?

　　領(lǐng)導(dǎo)人為企業(yè)制訂的發(fā)展方向是：為人類提供安全，可靠，經(jīng)濟(jì)的綠色能源。“我們提出了我們的價(jià)值觀，然后又闡明了我們的領(lǐng)導(dǎo)能力，”佩戈說(shuō)。這就將整合人才管理體系的設(shè)計(jì)與愿景、價(jià)值觀和能力緊密地聯(lián)系了起來(lái)。

　　人力資源曾一度被人才管理體系所忽略，現(xiàn)在二者終于能協(xié)調(diào)合作?？?jī)效管理和繼任規(guī)劃現(xiàn)也已經(jīng)更為完善并和經(jīng)營(yíng)需求緊密相連。

　　每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的平衡計(jì)分卡都有一些附加功能。例如，“我的人力資源記分卡可以和同行們討論什么才是最重要的考核指標(biāo)，”佩戈解釋說(shuō)。

　　‘領(lǐng)導(dǎo)能力短板補(bǔ)給線’已成為每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者記分卡上的一個(gè)評(píng)估指標(biāo)。

　　這是從失敗的合并中吸取的教訓(xùn)：永遠(yuǎn)不要讓多個(gè)重要職位同時(shí)空缺且尚未儲(chǔ)備合適的候選人。2006年，佩戈發(fā)現(xiàn)了一份近3500人的繼任名單，其中高潛力員工人數(shù)也幾近500人。“這只能是人才管理體系尚未整合完善的標(biāo)志，”她說(shuō)。另一個(gè)問(wèn)題是：她根本沒(méi)有足夠的資金和資源培養(yǎng)這么多人。

　　佩戈將名單上的人數(shù)削減到90人，并撥出專項(xiàng)資金重點(diǎn)發(fā)展和培訓(xùn)他們。

　　結(jié)果，86%的重要空位被去年重點(diǎn)培養(yǎng)的人員填補(bǔ)，2009年補(bǔ)空率高達(dá)67%。這是一次令人印象深刻的整合。拉巴特提醒說(shuō)不是所有的措施都能取得這樣的飛躍?！耙床烤桶?、循序漸進(jìn)”他建議道，“發(fā)現(xiàn)什么有效就保持和發(fā)揚(yáng)，無(wú)效的就要摒棄改正?！?

　　對(duì)佩戈來(lái)說(shuō)，對(duì)她所取得的成績(jī)的最佳鼓勵(lì)來(lái)自于她的董事長(zhǎng)，總裁兼首席執(zhí)行官拉爾夫?伊佐在一次繼任規(guī)劃會(huì)議上所說(shuō)的話：“如果我見(jiàn)到高潛力的員工年復(fù)一年都是相同崗位”，他說(shuō)，“我們就要討論你的位置，還有你是否勝任的問(wèn)題?！?

　　“由非人力資源的其他高層領(lǐng)導(dǎo)人主持人才談話效果更好，”佩戈說(shuō)道。

　　翻譯說(shuō)明：本文章來(lái)自于美國(guó)雜志《hr magazine》
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