公司的前臺是否常會接到要求轉(zhuǎn)給高、中層管理人員的“奇異”電話，hr是否會很突兀地接到某位或某些高管人員的辭職申請……諸如此類的現(xiàn)象很可能表明公司的人才正在遭遇人才獵挖行動。hr，你該如何應(yīng)對?
首先，hr必須把這些原因解讀清楚，不僅要知其然，還要知其所以然，才能把準(zhǔn)對手獵挖的脈搏，并對癥下藥。具體來看，企業(yè)遭遇獵挖可能存在以下若干原因中的一項或多項。
第一，企業(yè)遭遇的獵挖大多是同行業(yè)的競爭對手或潛在競爭對手所為，且?guī)в休^強(qiáng)的目標(biāo)性。有些隱秘的競爭對手，用高薪挖走a企業(yè)的人才后，經(jīng)過一段時間的業(yè)務(wù)復(fù)制與趕超，在某一時刻突然冒出水面與a企業(yè)正面競爭。這種對手是較可怕的，因為你在明處、對手在暗處。
第二，如果一家企業(yè)以前招聘過某企業(yè)的人才，覺得好用的話，就會比較青睞該企業(yè)培養(yǎng)出來的人才，想再次引進(jìn)這家企業(yè)人才的需求會更強(qiáng)烈。這種情況較多發(fā)生在行業(yè)前十名的領(lǐng)先企業(yè)中，因此會出現(xiàn)一些比較有趣的場景，在某個行業(yè)內(nèi)一般會有幾家企業(yè)的人才相互間流動較頻繁，這正是因為彼此的企業(yè)文化及人才類型類似的緣故。
第三，企業(yè)的離職人員在充當(dāng)競爭對手的“火槍手”時，給企業(yè)造成的損害是極大的。所以，企業(yè)hr一定要有風(fēng)險意識，企業(yè)的業(yè)務(wù)高管、核心員工或者h(yuǎn)r人員都有可能流失到對方企業(yè)，今天的伙伴很可能會成為明天的對手。信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
第四，遭遇獵挖除了企業(yè)外部原因外，還可能是企業(yè)內(nèi)部生亂。如果企業(yè)內(nèi)部管理出現(xiàn)問題，或者人才內(nèi)部晉升空間受限，員工就會到外部尋求晉升發(fā)展空間。特別是當(dāng)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)機(jī)構(gòu)調(diào)整等類似不穩(wěn)定因素時，風(fēng)聲傳到外部，企業(yè)就像裂了縫的雞蛋，會吸引來很多外部的垂涎。
當(dāng)然小編認(rèn)為，人才的獵挖有兩種性質(zhì)：一是良性獵挖，即滿足自身關(guān)鍵職位核心人才需求;二是惡性獵挖，即打擊或延緩競爭對手的發(fā)展，比如在沒有相關(guān)職位需求的情況下把某企業(yè)的人才獵挖過來進(jìn)行儲備。同時，獵挖可分為單職位或批量職位獵挖，后者帶給企業(yè)的影響更大。信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
那么應(yīng)對獵頭挖掘行為，如何采取積極的行動呢?首先，摸清對方業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、組織架構(gòu)、薪酬福利，進(jìn)行swot分析，其次，重點(diǎn)溝通核心人才，獲得雙向承諾，形成心理約束;第三，打響“人才保衛(wèi)戰(zhàn)”發(fā)令槍，同仇敵愾，一致對外;第四，高層外交息兵與策略性反獵挖通過以上有理、有利、有節(jié)的反獵挖策略與行動步驟，控制住了核心人才流失的態(tài)勢，遏制了競爭對手的獵挖行為，并利用該契機(jī)增進(jìn)了與核心人才的溝通，增強(qiáng)了內(nèi)部凝聚力。
很多人才因為看不到企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的前景與自身職業(yè)發(fā)展的前景，在喪失信心的情況下做出離職的決定，因此企業(yè)應(yīng)向員工清晰宣導(dǎo)企業(yè)、各業(yè)務(wù)單位的發(fā)展規(guī)劃，并明確不同職位員工的職業(yè)發(fā)展路徑與相應(yīng)期限，讓員工看到未來、樹立信心。
對于企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵職位，建立內(nèi)部人才梯隊與外部人才儲備是非常重要的。如某企業(yè)實施關(guān)鍵職位人才“雙備份”，即同一職位在內(nèi)部有兩位人才、外部有兩位人才可以接替該職位，以避免核心人才突然離職造成的職位空缺。企業(yè)在做人力資源規(guī)劃工作中，還可以設(shè)置“彈性編制”或“儲干職位”，并確定適當(dāng)?shù)膬淦凇?
另外，離職員工的預(yù)警防范工作也很重要。根據(jù)企業(yè)實際需要，可與離職員工簽訂競業(yè)限制協(xié)議與保密協(xié)議。要重點(diǎn)提醒離職員工不要透露公司機(jī)密信息，特別是公司通訊錄與人才信息。hr人員要善待離職員工，與其保持良好的關(guān)系，日后還可以為公司提供有益的信息。
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