2007年，索尼前高管天外伺郎曾撰文指責“績效管理工作體系扼殺了索尼的激情集團，毀滅了挑戰(zhàn)和團隊精神?！蔽恼乱皇て鹎е乩?，引起商界和管理界的激烈爭論，也給索尼敲響了警鐘。近年來，索尼(中國)通過不斷進行本土化績效管理工作體系模式探索，立足于發(fā)展性評價的視角，逐步將過去過分注重量化績效管理工作體系結果的模式轉變?yōu)樽⒅貑T工工作態(tài)度、努力程度等的考核模式;將過去追求眼前利益導致的短視行為轉變?yōu)閷T工個人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結合;將過去基于不信任感的、破壞團隊精神的整體企業(yè)氛圍轉變?yōu)槿珕T360度全方位負責的有責任感團隊。這一系列的努力和探索形成了索尼(中國)獨特的5p績效管理工作體系體系，同時，運用360度、目標管理法、關鍵績效管理工作體系指標、行為表現(xiàn)法等績效管理工作體系技術，著重考核員工績效管理工作體系目標的完成情況，追蹤員工工作態(tài)度和工作業(yè)績，注重員工潛能的挖掘和發(fā)揮。

　　一、5p績效管理工作體系指標體系的建立

　　過去索尼公司奉行績效管理工作體系主義，業(yè)務成果和金錢報酬直接掛鉤，全部考核都進行量化處理，只看重員工“當期”的成果與業(yè)績，不注重員工長期的發(fā)展與成效。因此在這種績效管理工作體系導向下，很多員工產生了短視行為，不惜放棄公司和個人的長遠利益而追求眼前利益。同時，對員工的考評只有橫向比較，沒有縱向對比，即只對比當前企業(yè)所有員工的績效管理工作體系表現(xiàn)有何差別，并沒有將員工自身的變化與發(fā)展納入到考核體系中。

　　索尼(中國)針對過去績效管理工作體系存在的問題，進行了積極的本土化績效管理工作體系模式探索，形成了獨具特色的5p績效管理工作體系體系，全面評估員工業(yè)績。5p具體是指person(員工)、position(職位)、past(過去)、present(現(xiàn)在)、potential(潛力)。利用5p指標體系主要是基于以下考慮：員工(person)任職于某個特定崗位，對員工的考核在一定程度上應是基于崗位的考核，一個崗位(position)會有相應的崗位說明書，崗位職責在一定程度上就是績效管理工作體系的指標和要求。員工在該崗位上工作會有一定的業(yè)績，業(yè)績本身由三部分構成：過去的業(yè)績(past)、現(xiàn)在的業(yè)績(present)和將來的業(yè)績，將來的業(yè)績用員工潛力(potential)來預測。5p績效管理工作體系指標體系在一定程度上可以延伸至8p，即通過員工過去的業(yè)績、現(xiàn)在的業(yè)績和將來的潛能可以評價員工“當期”的業(yè)績(performance)，通過員工“當期”的業(yè)績可以給予員工精神和物質方面的激勵，具體體現(xiàn)在：精神上的激勵“晉升”(promotion)，晉升在一定程度上是對員工工作的認可，并與員工達成一定的心理契約，使得員工更努力工作;物質上的激勵“回報”(pay)，回報在這里特指報酬，即對績效管理工作體系成績優(yōu)秀的員工發(fā)放績效管理工作體系獎金，鼓勵其繼續(xù)努力工作。索尼(中國)關于績效管理工作體系獎金的發(fā)放遵從的原則是自上而下，即公司的整體業(yè)績情況直接影響各個部門績效管理工作體系獎金的分配和發(fā)放，而部門內部根據(jù)不同員工的表現(xiàn)再進行二次分配。

　　索尼(中國)認為，雖然強調以人為本，但是歸根結底業(yè)績才是公司運作的核心和驅動力，但現(xiàn)階段的以“業(yè)績”說話，較之之前的信奉績效管理工作體系主義，更注重了員工個人能力的培養(yǎng)和潛能的發(fā)揮，站在發(fā)展性評價的視角上對員工進行考核和評估，更注重員工的成長，也更注重將員工與企業(yè)形成利益共同體，共同為企業(yè)做大做強而努力。信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標志

　　二、“五步驟法”的績效管理工作體系流程

　　過去，索尼公司的績效管理工作體系目標設定為領導一言堂，并且沒有將企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到員工身上，員工也沒有參加到績效管理工作體系目標的制定過程中去，因此導致員工犧牲企業(yè)長遠利益而追求個人短期利益;對員工的激勵也多停留在物質獎勵上，并沒有挖掘員工內心渴望成長與自我實現(xiàn)的深層次需求。現(xiàn)階段，索尼(中國)績效管理工作體系在保留原有優(yōu)秀做法的基礎上，對過去為人們所詬病的所謂績效管理工作體系主義大膽改革，摒棄過去的獎懲性評價，站在發(fā)展性評價的視角上對員工進行績效管理工作體系，實施五步驟法的績效管理工作體系流程，即目標設定→過程指導→考評反饋→激勵發(fā)展→績效管理工作體系改進。具體實施過程及關鍵做法見上表。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.0663job.com_雄鷹標志

　　三、三大績效管理工作體系技術的運用

　　1、運用行為評價法對考核指標進行量化管理

　　在績效管理工作體系的過程中，索尼公司現(xiàn)在和過去所采取的做法都是將考核指標全部量化處理，但是過去只是簡單粗暴的用一些業(yè)務成果來反映績效管理工作體系，一些很難用具體標準去衡量的指標(如員工工作態(tài)度、工作努力程度等)，并沒有在量化考核時考慮進去?，F(xiàn)在，索尼(中國)圍繞“發(fā)展性評價”的主線，以員工為本，關注員工的正常發(fā)展，在行為評價時，不再單純對業(yè)務成果進行衡量，而是全方位考量員工的工作能力、工作態(tài)度和個人崗位勝任力等，針對難以量化的績效管理工作體系指標設計一系列描述性問題，讓員工選擇最為接近的選項，同時通過行為錨定法，將典型行為事件進行描述并賦分，讓員工選擇與自己平時工作最為接近的選項，對員工進行行為評價。同時，輔以直接上級領導行為觀察法，綜合評定員工績效管理工作體系成績。通過行為評價在一定程度上還可以幫助企業(yè)分配下一階段績效管理工作體系目標和制定基層員工培訓計劃。

　　個人評估之后，索尼還要對團隊進行評估。每一個分公司的總經(jīng)理要陳述對下級的評估，說明打分原因。作為管理者要幫助下屬完成任務，幫助下屬發(fā)展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陳述的過程中也要提出目標。另外還需要對各部門進行評估，以掌握各個分公司、各個部門之間的平衡。評估完成后，各個部門和系統(tǒng)之間都清晰地了解自己的優(yōu)勢和不足，下一考核周期的績效管理工作體系任務分配也可相應完成，并可針對評估結果設計有針對性的培訓方案。

　　索尼(中國)在對員工進行考評時，只根據(jù)實際的績效管理工作體系表現(xiàn)進行評價，員工的資歷在整個評估體系中無足輕重。索尼注重的是員工業(yè)績，而不是員工在公司的資歷，這種唯能是用的人本主義做法也是其績效管理工作體系的一大特色。

　　2、注重縱向對比，實施對員工潛能的評估

　　在過去，索尼將大部分的目光集中在橫向考評上，并沒有意識到員工的發(fā)展是具有時滯性和可持續(xù)性的，應該將縱向的考評思想吸納進來，站在發(fā)展性評價的視角上對員工進行綜合考核?，F(xiàn)在，索尼(中國)內部會對員工3年的業(yè)績進行綜合考評和動態(tài)評估，讓員工清晰地看到自己潛能的發(fā)揮情況和業(yè)績的改變情況，以員工發(fā)展為導向，使績效管理工作體系工作起到幫助員工成長與進步的作用。
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