績效考核的成功實施,需要一個出色的企業(yè)管理者,他能夠清楚績效考核的實施目的,順利的實施績效考核并產(chǎn)生效果,但是也有一些沒有效果的績效考核,在企業(yè)里時有發(fā)生,許多企業(yè)在績效考核上主要關(guān)注數(shù)字和結(jié)果,比如銷售量、銷售額、利潤額、市場份額等,而對于如何達成則并不重視。這導(dǎo)致了績效考核往往“早死”,hr倍感冷落,老板苦惱不已。實施上,其根本原因在于實施績效考核時,犯了以下五大錯誤。
1、績效運用的不明確
績效結(jié)果出來了,很多企業(yè)看到績效不正常,老板就把結(jié)果往抽屜里一放了事,不對結(jié)果進行有效運用,老是擔(dān)心這擔(dān)心那,不愿獎也不愿罰,認(rèn)為觸動一下就可以了。其實,這是大錯特錯,這樣做的結(jié)局就是績效制度形同虛設(shè)。
所以筆者認(rèn)為必須對績效結(jié)果的運用做出明確的規(guī)劃,一點績效成績達到臨界點,就對結(jié)果進行運用。但是,績效結(jié)果的運用也不只是扣獎金那么簡單,可以進行立體化運用,否則,干部就會產(chǎn)生誤會,認(rèn)為公司沒有誠意,只是想法扣錢,從而也失去改善的動力。
而其中,績效運用包括:降職、調(diào)職、降薪、培訓(xùn)、勸退等多種手法。比方說,連續(xù)三月考核不達標(biāo)就降職,連續(xù)半年就勸退等。這些,又必須有完整的人事制度為依據(jù)。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>
2、績效制度的不詳盡
考核必須是在一個制度的前提下才能體現(xiàn)公平公正。但是,很多企業(yè)卻是一個部門一個制度,我見過一家企業(yè)甚者是一個人一種考核制度,并且,每個制度都有厚厚的幾頁紙,活生生的把人給累死啊。或者是制度天天變,一點嚴(yán)肅性都沒有,簡直就是自找麻煩,也人為地把簡單問題復(fù)雜化了。制度雖然只有一個,但是,績效考核指標(biāo)卻很多,一定是根據(jù)不同崗位的具體責(zé)任來設(shè)計考核指標(biāo)的,否則,考核根本無效。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志
3、績效考核目的的不清晰
沒有過程就一定不會有結(jié)果,這是管理者應(yīng)該具備的常識。但是,很多企業(yè)始終都弄不明白績效考核到底是針對結(jié)果還是針對過程?其實,考核是要什么就考什么,所以,一定是針對企業(yè)運行過程存在的問題進行考核,而不是只要考核結(jié)果??冃ЫY(jié)果是需要將內(nèi)部流程進行規(guī)范,是人員素質(zhì)的不斷提高,是希望通過考核實施內(nèi)部流程的改善。要是績效考核只是針對結(jié)果,就必定會整體地忽略了過程的改善,自然就也就無法體現(xiàn)效果。
4、績效責(zé)任的不落實
考核到底是誰考核誰?誰應(yīng)該對誰的的績效成績負(fù)責(zé)?這個問題首先應(yīng)該弄清。正確的做法是實施“層級考核”,即上司必須直接考核下屬,下屬直接對上司負(fù)責(zé),堅決不得跨層級或者跨部門進行考核,這樣才符合組織原則,才能與組織流程保持一致。否則,就會造成誰都不負(fù)責(zé)的局面。但在實際中,很多公司的做法是由總辦統(tǒng)一進行考核,這就大錯而特錯。
5、考核流程的不明確
考核是一種管理,是一種高級別的管理,所以,必須用流程控制才會有效果??己税〝?shù)據(jù)收集統(tǒng)計流程、績效評估流程、績效反饋流程、及績效結(jié)果運用流程等?,F(xiàn)在,公司并沒有建立這些必須的流程,導(dǎo)致數(shù)據(jù)收集統(tǒng)計速度不一致,使大家對數(shù)據(jù)產(chǎn)生疑問,也導(dǎo)致績效反饋不及時,結(jié)果運用不科學(xué),所以,誰都對結(jié)果有意見。
績效考核作為人力資源管理的工具和方法,其對于企業(yè)管理的重要性已為廣大的管理者所認(rèn)同,相當(dāng)一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是,通過績效考核達到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少,大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折,就是流于形式,只要抓住以上五大錯誤進行跟進和改善,想必能夠有效地提升績效,最終提升企業(yè)生產(chǎn)力和競爭力。
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