一、績效考核與績效管理

　　1、績效考核?？冃Э己艘卜Q成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級管理人員完成指定任務(wù)的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

　　2、績效管理。所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

　　3、績效考核與績效管理的關(guān)系?？冃Э己伺c績效管理關(guān)系密切，績效考核是績效管理一個不可缺少的關(guān)鍵組成部分。只有通過績效考核才能為企業(yè)的績效管理工作提供資料，以提高績效管理水平，增強針對性，最終幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。但是，二者還是存在著明顯的差異。一是，績效考核只是績效管理這一完整系統(tǒng)的一部分;二是，績效考核注重結(jié)果，而績效管理注重過程;三是，績效考核側(cè)重于回顧，而績效管理具有前瞻性;四是，績效考核注重成績的大小，而績效管理注重能力的培養(yǎng)。

　　二、加強企業(yè)員工績效考核與績效管理的重要性信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志<;/span>

　　1、績效考核是人員任用的前提?？冃Э己耸恰爸恕钡闹饕侄?，而“知人”是“善任”的前提。經(jīng)過考核，對人員的政治素質(zhì)、心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進(jìn)行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進(jìn)行推斷，進(jìn)而分析其適合何種職位，才能做到因崗配人、人盡其才。

　　2、績效考核是決定人員調(diào)配的基礎(chǔ)。通過績效考核了解人員使用的狀況、人事配合的程度，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過現(xiàn)職的要求，則可晉升其職位;發(fā)現(xiàn)另一些人的素質(zhì)和能力達(dá)不到現(xiàn)職的要求，則應(yīng)降職;發(fā)現(xiàn)還有一些人用非所長或其素質(zhì)和能力已發(fā)生了跨職系的變化，則可進(jìn)行橫向調(diào)配。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標(biāo)志

　　3、績效考核是進(jìn)行人員培訓(xùn)的依據(jù)。人員培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對人員的短處進(jìn)行補充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準(zhǔn)確了解各類人員的素質(zhì)和能力，通過考核確定員工素質(zhì)優(yōu)劣及存在的問題，進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。同時考核也是判斷培訓(xùn)效果的主要手段。

　　4、績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)。企業(yè)內(nèi)部的薪酬管理必須符合勞動付出與報酬相吻合的原則，而準(zhǔn)確地衡量“勞”的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。只有密切工作績效與組織獎酬之間的關(guān)聯(lián)性，才能使員工感到公平，激勵員工努力工作。

　　5、績效考核是激勵員工的手段。

　　三、當(dāng)前我國企業(yè)員工績效考核與績效管理存在的問題

　　1、缺乏有效的激勵機制。一些企業(yè)老板的經(jīng)營觀念落后，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略觀，只是利用短期激勵讓員工為企業(yè)更好地服 務(wù)。這種管理思維和決策邏輯導(dǎo)致激勵模式的短期投機行為，采用簡單的經(jīng)濟報酬的手段，很少甚至不考慮滿足員工的精神需要。企業(yè)與員工之間基本上是一種雇傭 與被雇傭、命令與服從的關(guān)系，企業(yè)主對激勵的理解十分簡單，認(rèn)為激勵就是“獎勵加懲罰”，把員工看成是為自己掙錢的“機器”，缺乏長期、有效的激勵機制， 激勵手段也過于簡單，主要就是物質(zhì)刺激形式。

　　2、人力資源考核機制不完善。首先，大部分企業(yè)考核一般只有年終考核，缺乏平時考核、年中考核等考核方式，而這些 往往也是非常重要的。其次，企業(yè)人力資源考核的配套機制不健全。一般企業(yè)年終考核結(jié)束了就算完成了任務(wù)，員工該怎么干還是怎么干，年終考核的結(jié)果并不影響人力資源的優(yōu)化配置，一般也無關(guān)員工的升遷提職，能不能得到重用關(guān)鍵還是領(lǐng)導(dǎo)說了算，從而導(dǎo)致單位員工工作效率低下，缺乏競爭意識，在很大程度上妨礙了企 業(yè)的發(fā)展，考核結(jié)果不甚理想的員工也無法給予實質(zhì)性的懲罰和懲戒。

　　四、加強企業(yè)員工績效考核與績效管理對策

　　1、建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)。要建立科學(xué)的績效考核目標(biāo)，因為考核目標(biāo)是全年考核的基礎(chǔ)?？己四繕?biāo)必須符合5個標(biāo)準(zhǔn)，即：一要目標(biāo)具體、明確;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核 方案易于執(zhí)行;五要有明確的考核時間表。要滿足上述5個標(biāo)準(zhǔn)，考核部門就需要多跑、多問、多摸底、多思考，避免閉門造車。比如目標(biāo)計劃的制定必須與企業(yè)、部門的目標(biāo)一致，制定目標(biāo)計劃必須與被考核者反復(fù)溝通推敲，不同類型的部門配以不同的評價內(nèi)容。如對業(yè)務(wù)部門應(yīng)側(cè)重于任務(wù)指標(biāo)的完成情況，盡量做到量化考核;而對管理部門則要通過工作分析確定工作信息，建立高度客觀的工作標(biāo)準(zhǔn)，側(cè)重工作效率、完成結(jié)果等方面的考核。

　　2、使考核雙方保持相對獨立。要想使考核結(jié)果不受主、客觀因素的影響，就必須做到如下幾點：要保證考核者與被考核者或被考核部門之間的相對獨立性，杜絕雙方存在隸屬關(guān)系。要防止暈輪效應(yīng)。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被考核者進(jìn)行評定，然后再進(jìn)行下一級的評定。控制或消除評定中的寬松和嚴(yán)厲傾向，可以控制評定結(jié)果的分布狀況，比如要求有一定比例的“優(yōu)秀”或“不合格”，這樣迫使評定者評定標(biāo)準(zhǔn)較一致;也可以降低評定量表的含糊性。擺脫對比效應(yīng)，采用諸如關(guān)鍵事件法之類的技術(shù)，全面考察被評價者在較長時期內(nèi)的行為表現(xiàn)和工作業(yè)績。

　　3、提高被考核者對績效考核的支持度。根據(jù)心理學(xué)的相關(guān)理論和考核實踐來看，被考核者在考核中處于被動或弱勢狀態(tài)，大多數(shù)人都不樂意被考核。因此，如何提高被考核者的積極性就顯得至關(guān)重要了。傳統(tǒng)的考核辦 法存在一定的問題，過多地強調(diào)人與人之間的比較，而由于優(yōu)秀指標(biāo)有限，因此考核難以調(diào)動多數(shù)人的積極性，反而會產(chǎn)生抵觸情緒。這就需要把考核的目的從強調(diào)人與人之間的比較更多地轉(zhuǎn)向?qū)γ總€人的個人發(fā)展的診斷。而注重每個被評價者自己與自己比，肯定成績，找出差距，從而不斷提高，這樣對每個被評價者都有激勵作用。

　　4、建立公正合理的動態(tài)的績效考核制度?盡量保證建立公正合理的考核制度，排除其中的客觀因素對結(jié)果的影響，主要是改革考核方法，應(yīng)該采取匿名考核和兩條線考核的考核方法。匿名考核就是所有被考核者將自評結(jié)果和相關(guān)資料統(tǒng)計在一起，建立數(shù)據(jù)庫進(jìn)行計算機隨機編號，考核者只對編號后的材料進(jìn)行評價即可。兩條線考核時針對考核客體的復(fù)雜性提出的，因為很多情況下考核者同時也是被考核者。為保障考核結(jié)果的公 正，應(yīng)該首先將被考核者進(jìn)行人群劃分，將那部分及時考核者又是別考核者的人從被考核者群體重首先劃分出去，隨后進(jìn)行單獨考核，這樣考核者就不存在漁利的機會。此外兩條線考核的另一個意思是要避免將不同工作性質(zhì)的員工放在同一水平考核。為此要細(xì)分考核的層次。同樣，也不能將管理者和員工放在一起進(jìn)行考評，這樣會使普通員工失去很多獲優(yōu)的機會，從而使得考核本身在考核伊始就失去了公正。

　　5、制定客觀、明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。在績效考核中，應(yīng)保證向所有的考核對象提供明確的工作績效標(biāo)準(zhǔn)，完善企業(yè)的工作績效評價系統(tǒng)，把員工能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人?？冃Э己藘?nèi)容要素必須根 據(jù)工作分析而設(shè)，即由崗位職責(zé)及崗位對員工的素質(zhì)要求確定哪些是完成工作所必須的績效要素。

　　績效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確：①考核指標(biāo)盡量以可量化的、可實際觀察的 為主，同時應(yīng)盡量簡潔，否則會加大考核組織者的工作負(fù)荷。②在確定考核指標(biāo)時，要充分考慮企業(yè)自身特點，建立有針對性的、切實符合企業(yè)實際管理要求的指標(biāo)體系。但無論在何種類型企業(yè)，考核指標(biāo)體系大體上應(yīng)確立工作任務(wù)完成的數(shù)量與質(zhì)量的評價標(biāo)準(zhǔn)，對超額完成10%～20%定為“優(yōu)秀”，如對此沒有形成規(guī) 定，而對完成本職工作任務(wù)的都給了“優(yōu)秀”，顯然缺乏科學(xué)性和公正性。這樣通常會導(dǎo)致超額完成任務(wù)的員工積極性受到打擊，很可能會降低其工作的努力程度。同時在“素質(zhì)”與“業(yè)績”間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤c權(quán)重，在突出業(yè)績的前提下兼顧對素質(zhì)的要求。

　　6、建立績效考核與薪酬有效聯(lián)系機制。企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮企業(yè)自身的優(yōu)勢，通過考核、反饋、職位說明書等相關(guān)方式，在短時間內(nèi)消除企業(yè)中的“大鍋飯”、“平均主義”等思想。通過考核使企業(yè) 的管理者更加清楚了解被考核者的知識、技能及不足，對其進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助被考核者發(fā)揮潛能，改進(jìn)現(xiàn)有工作績效。

　　客觀地分析并把握當(dāng)前企業(yè)改革進(jìn)程中在績效考核領(lǐng)域中出現(xiàn)的種種問題，并做出合理的解釋與規(guī)劃，是提高企業(yè)管理平臺的必備條件。同時也應(yīng)看到，績效考核本身就是現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模式，企業(yè)可以采取循序漸進(jìn)的方式，不斷完善考核體系謀求對問題的逐步解決。企業(yè)要根據(jù)自身的實際 情況有針對性地、及時準(zhǔn)確地采用適當(dāng)?shù)姆椒ê图夹g(shù)把績效考核做好，從而充分發(fā)揮績效考核在提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展。

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