與非知識型員工相比，知識型員工在個人素質、價值觀念、工作方式等方面有著諸多的特殊性，招聘知識型員工對于任何一個用人單位來說都是一個很重要的環(huán)節(jié)，它是公司人力資源流入的主要途徑，招聘效果的好壞及招聘工作的效率直接影響到公司下一步發(fā)展戰(zhàn)略能否順利實現(xiàn)。
因為人才是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的根本來源，更因為公司大多數(shù)文化的保持是通過雇傭符合公司要求的員工實現(xiàn)的。對于一個公司來說，也許沒有什么比決策決定雇傭誰更重要了。因此，即使在公司急劇膨脹，人才競爭激烈的情況，優(yōu)秀的公司都沒有降低它對員工的雇傭標準。
并且在人才招聘和挑選過程中投入了大量人力以保證招聘的質量和數(shù)量符合公司的要求，保證在一開始就創(chuàng)造競爭的優(yōu)勢。那么，根據(jù)企業(yè)在招聘流程的具體情況有所變化，一般情況下，企業(yè)在招聘知識型員工過程中的招聘程序包括以下幾個方面：
其一，符合企業(yè)文化的人才。人員的層次不同，招聘要點也應有所不同。知識型員工和公司的中高級管理人才，往往看重企業(yè)環(huán)境與未來的發(fā)展，薪酬并沒有被排在需求的第一位。那么，如何才能招聘到合適人才呢?關鍵是要認真分析企業(yè)需要什么樣的人，符合企業(yè)文化的需求。
企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展過程中被不斷總結的一種力量，隨著知識經濟的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關鍵性的作用。保持公司基業(yè)常青的法寶來源于生生不息的企業(yè)文化。如果知識型員工其自身的文化不能融入到企業(yè)里，對企業(yè)，對個人都是不利的，也有可能傷害企業(yè)文化，所以必須招聘適合企業(yè)文化的人才。信息源:普寧人才網_www.plrcw.cn_雄鷹標志
其二，招聘規(guī)劃管理。為適當?shù)穆毼慌鋫溥m當數(shù)量和類型的知識員工，企業(yè)的管理部門通常都要制定年度(或周期更長的)人力資源規(guī)劃。通過這個規(guī)劃，將其組織發(fā)展目標轉化為需要通過哪些人來實現(xiàn)這個目標。在做規(guī)劃前，通常由人力資源部門牽頭組織，其他部門參與，對其現(xiàn)有的人力資源情況進行科學評價。
其三，招聘渠道管理。要根據(jù)當?shù)氐膭趧恿κ袌銮闆r、工作職位的類型和層級以及組織的性質、行業(yè)、規(guī)模等來決定。比如要尋找入門職位的候選人，通常可以在學?；蚬簿蜆I(yè)機構尋找，要尋找中高級的企業(yè)管理人員，通常需要獵頭公司的服務。信息源:普寧招聘網_www.plrcw.cn_雄鷹標志
其四，招聘考核與面談。人力資源管理者對候選人的申請資料進行核實。通常這是一些大公司的做法。有相當大比例的求職者對他們的就業(yè)日期、職務、過去的薪金和離職原因敘述不準。對這些硬性資料進行核對，可進一步降低聘用決策失誤風險。
此外，簽訂雇傭合同應是在受雇者開始勞動之前，或開始勞動的一周之內。大型企業(yè)的勞動合同通常是一份由人力資源管理部門制定的規(guī)范合同，求職者一般沒有什么討價還價的余地。
在整個面試過程中，70%的時間都是應聘者在陳述，面試人員要做的是做一個好的聽眾。在傾聽的過程中，積極的肢體語言無疑可以幫助應聘者放輕松，例如：對應聘者積極的回應，眼神的溝通等等都是鼓勵應聘者繼續(xù)的好方式，可以讓其更好的表達自己，從而面試人員可以收集到更加全面的信息。
清晰地辨識每個人的傾向和長處不是一件容易的事。管理者應面對兩個事實：第一，每個人都與眾不同，每個人都擁有自己與生俱來的獨特的長處;第二，每個人最大的成長空間在于充分發(fā)揮其長處而不是彌補短處，很少有人因傾心掩蓋、彌補短處而獲得成功，凡成功者必是將其長處發(fā)揮到極致。管理者應該培養(yǎng)“長處思維”。
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