曾幾何時，績效考核名噪一時，國內(nèi)企業(yè)紛紛進(jìn)行績效考核設(shè)計。一些企業(yè)老板甚至市績效考核為“靈丹妙藥”，但時過境遷，現(xiàn)在，許多企業(yè)的績效考核逐漸偃旗息鼓，流于形式甚至停擺了。探究一下，企業(yè)老板為什么對績效考核如此垂青?
其實一方面原因是根據(jù)管理大師彼得·德魯克的觀點所致，他認(rèn)為管理必須遵循一個原則：每一項工作都必須為達(dá)到總目標(biāo)而展開，而其中績效考核就是通過對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的逐層分解和對目標(biāo)完成情況的檢查、評價，促使人員朝著企業(yè)期望的方向發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)的總目標(biāo)。我們知道，考核不是目的，通過考核實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，才是真正的目的。
然而，在企業(yè)管理上還有一句名言那就是沒有考核就沒有管理，通過考核，對人員的績效進(jìn)行合理的評價，讓有才能的人脫穎而出，讓有貢獻(xiàn)的人得到合理回報。這樣就會逐步形成獎優(yōu)懲劣、崇尚績效、崇尚執(zhí)行的企業(yè)文化。
雖然說績效考核既保證企業(yè)核心目標(biāo)達(dá)成，又能給人員充分的激勵，從而實現(xiàn)企業(yè)與人員的雙贏，但是近年來，老板們卻紛紛為績效考核而黯然神傷。為什么很多企業(yè)考核成了走形式，達(dá)不到預(yù)期效果，考核并沒有帶來高績效。
其實很關(guān)鍵的原因在與對考核存在模糊甚至是錯誤的理解，從而導(dǎo)致了不科學(xué)的做法和失望的結(jié)局。事實上，完整的績效考核體系應(yīng)該包括計劃制定、過程管理、考核打分和績效改進(jìn)四大環(huán)節(jié)，但很多企業(yè)，績效考核的概念被人為的大大縮小了，績效考核只是停留在計劃制定和考核打分上。等到考核完成后，再也沒有人關(guān)心考核了，沒有人分析績效不佳的原因，沒有人跟蹤改進(jìn)考核結(jié)果。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
現(xiàn)在許多企業(yè)績效評估時，總是傾向于把結(jié)果作為首要因素，重視結(jié)果而忽視過程，就容易導(dǎo)致只看表面現(xiàn)象，導(dǎo)致錯誤的獎勵行為，錯誤的獎勵會傳遞給人員錯誤的信號，造成人員急功近利的行為。
當(dāng)然主管錯誤的角色定位也是讓績效考核失去高效的重要原因之一，很多企業(yè)的主管怕麻煩而不愿與下屬面談溝通，或者面談了也是敷衍了事走過場，另一方面，缺乏輔導(dǎo)和改進(jìn)，沒有針對人員問題做出相應(yīng)的解決方案，不能幫助績效落后的人員完成任務(wù)、使其免遭處罰的風(fēng)險，這樣就導(dǎo)致問題一而再，再而三的出現(xiàn)，簡單的錯誤重復(fù)的犯。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>
許多企業(yè)的管理者只是停留在做事的層面，每天忙忙碌碌做自己的事情，對下屬的工作只是簡單的下達(dá)命令和事后檢查，并沒有真正負(fù)起主管應(yīng)該承擔(dān)的角色。很多主管不認(rèn)為輔導(dǎo)部屬，幫助部屬成長是自己應(yīng)盡的職責(zé)。在企業(yè)中，我們經(jīng)?？吹?，許多主管自身業(yè)務(wù)很強，但下屬業(yè)績一團(tuán)糟，企業(yè)老板要改變這種趨勢，就必須加深團(tuán)隊績效管理。
作為企業(yè)內(nèi)承上啟下的橋梁，主管稱職與否，是否認(rèn)清自身角色，這直接決定考核的成敗，這也是許多企業(yè)考核中急需提高的短板。否則，績效考核的經(jīng)再好，也可能被不稱職的主管們弄倒了。
根據(jù)上面的描述，許多企業(yè)家應(yīng)該很受啟發(fā)。確實，現(xiàn)在很多企業(yè)的考核形式很多，花樣很多，但是缺失關(guān)鍵環(huán)節(jié)和配套措施，績效考核無法發(fā)揮作用就不奇怪了。筆者認(rèn)為，現(xiàn)在許多考核出現(xiàn)問題的企業(yè)，應(yīng)該重新審視一下自己的考核體系，對現(xiàn)有績效考核體系重新梳理和設(shè)計。這樣，績效考核就能告別走形式，重新煥發(fā)出生產(chǎn)力，為企業(yè)真正帶來高績效!
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