要打造一家成功企業(yè)，就必須建立人才培養(yǎng)機制。制藥及生物技術公司諾華(novartis) 于1998 年設立了企業(yè)學習部門，旨在為高管們營造一個學習環(huán)境。其目標是培養(yǎng)一批在未來能夠與企業(yè)一同成長的領導人。建立這種針對未來的人才機制，關鍵在于挖掘和選拔具備卓越潛質的高端人才，讓他們獲得正確的職業(yè)經驗，并安排最優(yōu)秀的機構為其提供指導，以支持他們不斷學習。日后這些人是可以擔當組織重任的。

　　諾華的企業(yè)學習項目大獲成功并廣受好評，每個企業(yè)都能從中有所借鑒。以下即為該學習項目的10 大指導方針。

　　獲得最高管理層的支持

　　從培訓項目設計之初，諾華就讓公司最高管理層參與其中。企業(yè)學習部門會討論課程內容和方向、學員的個人背景以及由誰來決定培訓內容。在為期三到六個月的設計階段，培訓項目的所有主辦者會進行非常密切的互動。

　　項目被確定后，主辦者會以聽眾或發(fā)言人的身份參與課堂教學。每個課程都會如此安排。課堂教學在整個學習項目中所占的比重約為50% ，其余內容為視頻和其他培訓方式，例如網絡資源等。信息源:揭陽人才網_www.0663job.com_雄鷹標志

　　關注核心目標

　　學習活動必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務挑戰(zhàn)。如果公司的學習部門未能重點關注關鍵問題，那么企業(yè)在將來就將陷入困境。信息源:揭陽招聘網_www.0663job.com_雄鷹標志

　　由于執(zhí)行委員會所賦予它的使命，也因為它不斷地為管理層提供優(yōu)質服務，諾華的企業(yè)學習部門儼然已成長為一個卓越的“品牌”。

　　在企業(yè)學習方面的豐富經驗以及集中式的培訓預算均是其學習項目成功的原因。然而，盡管該部門本身的知名度以及所得到的評價越來越高，但是這個團隊卻面臨偏離核心目標的風險。重要的是，學習部門必須調整其學習計劃，使之與組織的戰(zhàn)略方向相吻合，而非僅僅為每個提出申請的職能部門都創(chuàng)建一份計劃，因為這樣會制造雜亂的局面。

　　例如，它可能會收到來自公司某個部門的學習課程申請，但是該課程僅能對公司內的30 個人產生重要影響。對于那30 個人來說，該課程確實非常重要，但是卻并不符合整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略。盡管學習部門不會完全根據最初的要求提供課程，但還是會協(xié)助其他部門打造他們所需的學習項目。與許多公司一樣，諾華的資源是有限的，必須集中用于與公司整體戰(zhàn)略一貫相符、并且與公司面臨的難題相關的合適項目上。

　　聘用合適的人

　　過去，在培訓部門任職的員工通常都是來自人力資源部門。但諾華的集團學習部門與全球人才管理部門均是企業(yè)人力資源部門的關鍵組成部分，人力資源背景并不是加入學習部門所需的惟一的條件。

　　該部門需要的是有著多種背景的復合型人才—擁有貿易、金融和市場營銷背景且具備商業(yè)頭腦的人，以及具備“識人之才”( 例如心理學背景) 的專業(yè)人士。企業(yè)甚至可以招募擁有第一線商業(yè)操作經驗的交易商或經銷商。因此，盡管這是一個學習部門，但公司在人員設置上并不一定只考慮學院派。

　　在諾華的企業(yè)學習部門中，擁有人力資源或商業(yè)背景的人各占一半。這個團隊的人員流失率極低，多年來積累了大量的專業(yè)經驗。這也是這個部門如此成功的原因之一。

　　質量第一

　　諾華把關注的重心直接放在組織中最優(yōu)秀的百分之十的人才身上。企業(yè)學習部門要為管理層中這部分最高端的人才打造極優(yōu)質的學習項目，這一點至關重要。目的是將這種最高品質、最高級別的課程建立起來，然后以其為核心對其他活動進行多樣化設置。

　　諾華最受重視的學習項目是由該公司與其戰(zhàn)略伙伴—哈佛商業(yè)學院和其他商業(yè)院校攜手提供的。作為此類培訓的獨家提供商，諾華的企業(yè)學習部門也借此大幅提升其聲譽。

　　諾華的哈佛企業(yè)學習課程不對企業(yè)里的初級或者中級經理人開放，而只是提供給最高級別的管理人員。在這些領導者的圈子里，諾華的企業(yè)學習部門擁有很好的口碑，他們知道這些優(yōu)質學習課程能與推動其組織前進的戰(zhàn)略規(guī)劃相契合。維護企業(yè)學習部門的這種聲譽并將之發(fā)揚光大，其重要性自然是不言而喻的。也就是說，企業(yè)應當將學習團隊視為引領潮流、匯聚高端客戶的品牌精 品店，而非面向一般大眾的大賣場。

　　精心管理，建立共識

　　諾華對公司最優(yōu)秀的百分之十的人才的學習計劃實行統(tǒng)一管理，但允許較低級別的員工自行設置自己的學習計劃。有一些部門直接向當地人力資源部門，而不是向公司學習部門報告。誠然，在這類組織中必須考慮到文化意識和文化敏感性的問題。盡管多元化是一項企業(yè)資產，但是員工差異也帶來了溝通以及管理方面的各種挑戰(zhàn)，需要建立彼此尊重、全球范圍內的協(xié)作流程。舉例來說，某些文化不鼓勵暢所欲言，而另一些文化( 例如日本) 則遵循更為嚴謹的商務禮儀。

　　遵循全球化標準而行動

　　在全球化組織中工作的員工必須具備出色的跨文化技能，這一點毋庸贅言。但全球化組織開展的課程需要有一個全球化的標準。舉例來說，諾華每年以12 種語言向全球各地的初級管理者提供90 至100 次“一線領導”(leading on the frontline) 課程。不過，占課程內容百分之八十的基本內容不會改變，因為這是諾華對領導者提出的全球標準。

　　出于業(yè)務或文化方面的原因對課程進行一定程度的個性化調整當然是可以的。例如，如果某個國家或地區(qū)的公司正進行架構重整，必須解聘部分員工，公司就需要對培訓內容進行調整，以更好地指導領導者如何進行棘手的溝通。盡管課程的重心和焦點可進行調整，但課程的核心元素必須保留。

　　選擇最佳培訓提供商開展合作

　　十年前，諾華的培訓提供商有百分之九十來自瑞士或德國—這對全球化學習部門而言并非最佳選擇?，F在的情況當然已有所不同。對你的組織而言，原則也是一樣的，關鍵在于用全球化的視角搜尋最佳培訓提供商，而非將目光局限于公司總部所在地。雖說美國擁有許多優(yōu)秀的培訓提供商，但最佳供應商并不一定就在美國。隨著諾華對亞洲大舉投資，公司目前越來越傾向于在當地尋找培訓提供商。

　　為諾華的企業(yè)學習部門提供課程的供應商總計近450 個。這一數字已包括了合作的商業(yè)院校以及來自這些院校的教授們。此外，諾華還與咨詢公司、培訓咨詢公司和獨立顧問進行密切合作。目前每年與諾華合作的培訓供應商約為150 個。諾華的各分支機構現在也會向企業(yè)學習部門的專家求助，從而為其培訓課程尋找本地的供應商。
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